关于创新国有企业激励机制的若干思考

作者:王文强  来源:  日期:2018年9月27日

党的十九大报告在提到深化国有企业改革时,明确提出要“发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业。”如何有效激发国有企业特别是竞争性国有企业的创造性和能动性,实现国有资产的保值增值,将是混合所有制改革中的一个重要课题和挑战。

一、国有企业现行的主要激励方式

行政级别晋升。《公务员法》明确规定,“国有企业事业单位、人民团体和群众团体中从事公务的人员可以调入机关担任领导职务或者副调研员以上及其他相当职务层次的非领导职务”。这种公务员交流制度对国有企业“编内享受同等行政级别待遇”的管理层具有很强的激励作用,是对显性薪酬激励的有效补充,有利于提升企业绩效。

基本年薪和绩效薪酬激励。这是国有企业管理层的最主要也是最重要的激励方式,年薪根据所在行业薪酬水平以及职务高低、责任轻重等决定,职务更高、责任更重就意味着薪酬更高。同时企业经营绩效越好,利润越丰厚,管理层所获得的绩效薪酬也更多。由于年薪相对固定,绩效薪酬具有更好的激励效果。

管理层持股。为更好地促进企业利益与管理层利益趋向一致,避免出现“经理人道德风险”,近年来不少国有企业开始实行管理层持股激励,管理层持股可以减少短期做高企业业绩的行为,可以激发经理人的企业家精神,让经营管理决策更有利于企业的长期健康发展。

二、现行激励机制存在的主要问题

(一)薪酬水平与企业业绩未能有效挂钩

国企高薪现象成为舆论焦点后,国家出台相关文件对国企高管进行限薪。垄断性国有企业由于依赖国家政策和资源,缺乏充分的竞争,以经营业绩为考核标准确定薪酬确实不够科学。但竞争性国有企业面临着激烈的市场竞争,“一刀切”的限薪使得薪酬水平与企业业绩不能有效挂钩,甚至脱钩,这将会抑制企业家精神的发挥和员工的工作积极性,导致国企人才流失,企业丧失活力。另一方面,现有对国企管理层的激励,主要是以政治激励为主,其政治晋升与否也不一定同企业业绩挂钩,客观上也可能引导企业经理人成为政治家而非企业家。

(二)缺乏能上能下的用人机制

国有企业现行用人机制大多采用行政化逐级晋升方式,这种方式能促进企业人才的稳定发展,但缺乏灵活性。一是不能发现并破格任用优秀年轻人才。由于需要逐级晋升,在国有企业内部年轻的有企业家潜质的人才和掌握关键核心技术的人才很难获得施展才华的机会与空间,这种人才要么埋没,要么流失。二是不能因才适用。由于随着时间逐级晋升,很多在特定岗位上的合适人才不断地晋升到不合适的岗位上,出现了人才与岗位的结构性矛盾。三是只上不下的用人方式。除非出现违法违规问题,逐级晋升的员工由于晋升无望或个人原因在丧失工作热情后仍然占着岗位,不但影响工作也打击其他员工的工作热情。

三、多维度、多层次创新国有企业激励机制

本文主要讨论处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业的激励机制。

(一)建立契约化的薪酬激励机制

一是科学合理制定经营目标。企业经理人和员工的薪酬与经营业绩目标挂钩,目标科学与否决定了薪酬是否合理。为了达到激励效果,目标要明确,既要有短期目标,也要有长期目标;目标要有合适的难度,难度太低太容易实现无法充分发挥激励效果,难度太高无法实现则让人望而生畏,失去激励作用;目标要动态管理,要随着经济形势的变化以及企业发展战略的调整进行相应的调整,以免让目标变成空中楼阁而脱离实际。二是建立面向中长期激励的薪酬结构。为更好地反映薪酬与中长期业绩的关系,现代企业薪酬激励方式日益长期化和多样化,一般而言可以由基本年薪、绩效年薪、任期激励以及其他福利和津贴。基本年薪体现是保障性报酬,不与企业经营业绩挂钩,不能过高,也不能保持不变,而应随着宏观经济形势、行业发展态势和企业实际进行适度调整。绩效年薪是在基本年薪的基础上与企业经营业绩严格挂钩的奖励性年薪,业绩超额完成目标奖励就多,反之则少。为了体现中长期激励,可以对经理人采取延期支付的方式进行激励,即将绩效年薪分为任期内、任期外两部分,其中任期外绩效年薪在任期结束后支付,支付条件是任期结束后一定期限内企业经营业绩仍需满足一定条件。在薪酬结构中探索增加任期激励,可以防止经理人的短期行为,激励经理人为企业中长期发展作出贡献,任期激励要进行任期考核和评价,并以考核评价结果作为支持延期绩效年薪和是否续任的主要依据。福利和津贴将逐步纳入工资总额管理,《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》(国发〔2018〕16号)明确指出,“严格清理规范工资外收入,将所有工资性收入一律纳入工资总额管理,不得在工资总额之外以其他形式列支任何工资性支出。”因此,福利和津贴可以根据职务不同进行差别发放,并纳入工资总额管理。

(二)建立资本化的人才定价机制

一是体现中长期激励效果。实施股权激励的最主要目的就是解决绩效年薪等其他激励方式偏向短期激励的问题,因此股权激励的条件应与企业长期发展以及企业长期价值挂钩,引导企业高管和普通员工共同关注企业的长期价值增长。二是优化股权激励组合。股权激励模式主要包括股票期权、限制性股票、业绩股票、股票增值权、管理层收购、虚拟股票和员工持股。其中比较流行的有股票期权和限制性股票两种激励模式,这两模式能够充分激励企业高级管理人员和技术骨干;业绩股票由于业绩目标确定难、容易误导企业注重短期业绩等因素,不适合混合所有制国有企业;股票增值权与股价直接挂钩,对于非上市公司无法适用,对于上市公司也容易引导管理层实施短期推动股价上涨的行为,不符合长期激励要求;管理层收购可能改变企业的股权结构和控制权,不适合国有企业的所有制要求;虚拟股票能调动管理层和重要员工为企业长远发展而努力,也有利于企业留住优秀人才,同时又不改变企业的股权结构和控制权,适合混合所有制企业;员工持股计划可以增强企业民主管理基础,扩大资金来源,增加员工收入,留住优秀人才,降低企业内部收入差距,是适合混合所制企业的一种重要激励方式。为此,混合所有制企业可以在股票期权、限制性股票、虚拟股票和员工持股四种模式中,根据企业发展实际需要,组合设计出符合企业长期发展利益的激励模式。

(三)建立多元化的约束惩戒机制

一是加强党的领导和监督。党的十九大报告明确提出,“党政军民学,东西南北中,党是领导一切的。”习近平总书记在2016年全国国有企业党的建设工作会议上指出,“坚持党的领导、加强党的建设,是我国国有企业的光荣传统,是国有企业的‘根’和‘魂’,是我国国有企业的独特优势”,“中国特色现代国有企业制度,‘特’就特在把党的领导融入公司治理各环节,把企业党组织内嵌到公司治理结构之中”。可见,我们在创新企业激励机制时,既要借鉴西方成熟的企业管理经验,又要坚持走中国特色的国有企业管理道路。二是加强企业文化的自我约束。纯粹以法律法规和内控等规章制度约束代理人,仍然会出现各式各样的漏洞,在代理人出现道德风险的情况下仍然会做出不利于企业的行为。因此诚信、利他等精神和道德层面的企业文化约束就显得尤为重要。中国的国有企业,要建立以中国传统伦理和道德为根基的企业文化,形成一套符合中国人思维特点的行为规范、企业价值观和个人价值观,以此从精神和内心层面约束代理人,从而达到自我约束与外部约束的有机结合。三是建立退出机制。要打破类行政管理只上不下的机制,建立能上能下的组织管理机制和退出机制,要根据企业发展战略需要的变化或者企业经营业绩考核结果,对与发展战略不符或者达不到绩效要求的代理人采取调岗、降职或解除合同关系,将位置腾出给更优秀、便合适的人选。退出机制要合法合规,要在流程上做到公平、公开并接受监事会和工会的监督。要建立合适的退出补偿机制和召回机制,除了经济补偿,还要加强对退出的优秀经理人的沟通联系,搭建返聘经理人交流分享平台,在经理人市场和社会公众中树立爱才惜才护才的良好企业形象。

作者单位:山东省企业联合会


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