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基于集团公司跨地域跨行业发展的风控研究

     一、风险管理的理论依据和历史发展

1、风险管理的理论依据 

现代企业经营管理型风险管理的理论基础是以德国和英国为代表的企业全部风险说，该学说将企业风险管理的对象设定为企业的全部风险，包括企业的静态风险（纯粹风险）和动态风险（投机风险），认为企业的风险管理不仅要把纯粹风险的不利性减到最小，也要把投机风险的收益性最大化。

风险管理是研究风险发生规律和风险控制技术的一门新兴管理科学，是指风险管理企业通过风险识别、风险衡量、风险评估和风险决策管理等方式，对风险实施有效控制和妥善处理损失的过程。风险管理具有管理学的计划、组织、协调、指挥、控制等职能，同时又具有自身的独特功能。

    2、风险管理的历史发展

风险管理真正意义的开始阶段是二十世纪三十年代的美国，并且于六十年代发展成为现代化管理手段，而风险管理全球性的普遍应用则是二十世纪七十年代，九十年代风险管理整体概念得到极大的发展。

中国对风险管理的研究始于1980年，一些学者将风险管理理论引入中国。2005年以来，中国证监会、沪深证券交易所和国资委分别针对上市公司和中央企业，出台了多部法规，要求建立健全公司内部控制制度，尽早确立风险管理长效机制。2006年6月，国务院国有资产监督管理委员会制定下发了《中央企业全面风险管理指引》，要求中央企业主动建立企业全面风险管理体系。李荣融主任特别强调：“企业最大的本事就是化解风险”，这标志着我国国有企业全面风险管理的时代已经来临。

二、集团公司跨地域跨行业发展的概况

集团公司是以投资、建设、经营、管理高速公路、桥梁、铁路、港航、机场、物流为主业，集主业保障链上金融、建设、置业、信息、建材为一体的现代化、国际化、综合型国有独资特大型企业集团。截至目前，集团年经营收入700亿元，利润总额70亿元，资产总额近6000亿元，资产负债率61%。集团公司拥有36家权属单位，经营领域“立足山东、面向省外、走向世界”，相继涉及全国22个省、海外106个国家和地区。

三、集团公司跨地域跨行业风险管理的必要性

1、风险管理是集团公司自身运营监控的内在需要

随着经济全球化和我国产业及结构的调整升级，行业竞争日益激烈，集团公司为做大做强、追求价值最大化、完善产品链和分散经营风险而选择跨地域跨行业发展。权属公司层级多，管理结构复杂，决策权力分散，要做到事前防范经营风险，事后有效化解经营危机，就必须促使集团公司加强风险管理，减少风险损失。

2、风险管理是动态和复杂的商业环境的外在要求

当今企业间的竞争日益加剧，商业环境变化莫测，企业生存环境和商业法规日渐收紧，董事会的责任加重、公司增长的压力都让集团公司意识到实施险风险管理的必要性，并对风险管理提出越来越高的需求。

四、集团公司跨地域跨行业风控管理的主要问题

公司跨行业发展在20世纪90年代兴盛起来，成为国内外管理研究的热点和前沿领域，跨地域跨行业发展模式意味着公司的核心技术和产品类型改变及相应的市场改变，存在着巨大风险。通过调研分析发现，目前集团公司跨地域跨行业风险管理存在下述问题：

1、风险管理部门自身定位模糊

纵观集团公司内各权属单位，尤其是跨地域的省外企业，虽设立了风险管理部门，但没有专职的风险经理或仍是“新瓶装旧酒”。风险管理部融入审计监督部、审计法务部，承担的职能更是五花八门，有内部审计、效能监察、法律、战略管理、产权管理、企业信息化、党群工作,有些甚至承担工会办公室的工作职责，岗位职责定位不清晰，责任落实不到位。

2、各行业内在风险认识不到位

近年来，集团公司乃至山东省国资委多方面加大对风险的管控力度，省国资委发布了《关于大宗商品经营业务有关风险提示的函》，集团公司传递国资委通知精神并下发了《关于报送重大风险事项进展及措施情况表的通知》、《关于进一步加强风险控制的通知》等一系列通知。自上而下风险管理意识逐渐增强，但更多停留在企业总体风险管控上，跨行业企业缺乏对本行业自身风险的认识。一是投资型企业存在投资战略规划内容不全、项目可研不深入、投后管理风险辨识不到位等现象；二是公路运营行业重点关注运营成本增加的风险、运营效益指标，而忽视如何管理风险及制定对策。三是房地产行业对经济调控政策的关注、全面市场调研、负债筹资平衡等方面尚有所欠缺，造成政策风险、市场风险、融资风险及利率风险认识不足，应对策略制定不到位。

3、混淆风险管理与内控管理的关系

许多企业管理者将内部控制与企业管理和风险管理等同起来，认为内部控制可保证企业成功并使其财务报告绝对合法；建立内部控制就等于实施了科学管理；内部控制就可以避免决策失误等。两者混淆的关键原因，是没有看到内部控制管理是风险管理的本质要求。实施风险管理是企业当局的责任，而风险管理制度则是风险管理的基石，管理层应建立健全有效的风险管理制度。但目前关于风险管理制度的内容主要是以财务管理为主，缺乏投资决策、投后管理、产品开发、售后服务等制度的完善；在操作过程中某些制度也过于原则化，使得在实际工作中难以执行；只重视内部控制设计而疏于其执行效果，使企业承担巨大风险。

4、跨地域企业风险信息传送渠道尚未形成

集团公司各企业内部尤其是跨地域企业之间对风险信息的认识不统一，风险信息的传递未形成协调、统一的沟通体系。对于具体风险，缺乏量化和信息化的数据支持，可能影响各企业乃至集团公司决策的效率和效果。

五、集团公司跨地域跨行业发展的风险应对策略

集团公司跨地域跨行业发展是一个长时间的过程，在此过程中是否做好风险理是能否发展成功的一大关键。

1、正确认识集团公司的风险特点

很多人错误地认为集团公司的风险就是总部的风险加上各内部企业风险总和。实则，各企业的风险传导到集团层面会交叉放大。比如，各企业负责产业链中的不同模块，一个企业发生了重大风险事件，影响的远不止它本身，还会影响整个产业链，这个风险传导到集团总部，可能导致整个集团的产业链运作瘫痪。因此，要加强对集团总部风险管理职能定位的研究，明确集团公司风险管理的层级目标，要对集团公司总部及下属各企业风险管理的目标实时动态管理，建立企业集团分级次的风险管理体系，以分解风险管理责任。

2、正确把握集团管控与风控体系的融合要点

将集团管控精准在风控管理组织、识别与评估、预警、制度及流程中融合。一是建立纵向风险管理组织，形成人力资源、财务、审计等多个风险管理条线，针对不同风险管理条线界定清晰的权、责、利关系以及风险监控、报告重点，真正将跨地域跨行业企业的风险纳入到整个集团的风控体系；二是站在集团管控视角，识别企业是否存在战略、人力资源、财务、审计等管控风险，且对于这些风险进行专项风险评估；三是通过设计总部对各企业的监控指标，指标值的预警强度直接反映了总部对不同企业的管控深度及宽度；四是建设一套风险管理体系，明确集团对跨地域跨行业企业的风险管理权责及事项、监管要求及重点、工作内容及具体事项等。

3、培育风险文化，营造良好的风险管理环境

企业管理层要积极带头，进行风险学习，争取创造一个自上而下的、健康的内部环境。一是要树立“风险管理人人有责”的意识，每个人都要关心风险、把握风险，都有控制风险的责任；二是要树立“风险管理贵在人为”的意识，公司上下要充分发挥防范风险的主观能动性。

4、培养一支专业化的风险管理人才队伍

用集团之合力并结合集团公司自身战略打造一支专业化、职业化的风险管理团队，可以通过走出去、请进来的方法，加大人员的内外交流，并集中进行培训。此外，可通过资格证书考试、有引导的内部考核激励及职业发展等手段，吸引、留住风险管理人才。

六、结论

风险是不能完全避免的，这是风险本身的客观规律。针对不同行业制定应对风险的应急计划是一项重要的工作。风险管理是企业管理的重要模式，一个完善的风险管理体制，确保企业发展方向的正确和目标实现，风险管理贯彻于企业的各个环节。加强风险管理，更有利于集团公司跨地域跨行业的多元化发展。

（作者单位：山东高速（深圳）投资有限公司）