基于正向激励的绩效考核体系
作者：杨浩屹 李艳 来源： 日期：2019年10月19日济南水务集团是国家大型供水企业，具备山东省城市市政公用事业城市供水一级资质，主营生产饮用水集中式管理、水厂建设与运营，自来水供应和营销服务、供水管网及其配套设施管理维护等项目，承担着济南主城区、东区、西区等范围内的供水服务工作，保障济南市城市发展和居民生活用水安全，为济南市建设“大强美富通”现代化国际大都市做出贡献。
济南水务集团始建于1934年，具有80余年发展历史，其前身是济南市自来水公司。资产规模总额约79.6亿元，现有制水厂15座，供水综合生产能力183万立方米，常规日供水能力105万立方米，实际平均日供水量约87.6万立方米。加压站35处，加压总能力109万立方米/日，供水管线总长度约3800千米，用水户数约104.92万；服务面积约500平方公里，服务人口约380万人。2019年初实现了与长清区供水融合发展，供水范围扩大至长清区。
在济南市城市投资集团公司的坚强领导下，济南水务集团认真贯彻落实党的十九大精神，按照济南城市发展规划和新旧动能转换战略部署，积极实现城市发展决策部署，创新发展，担当作为，内抓“四化两创”，外抓整合发展，致力于打造“优质化”“自动化”“规范化”“智能化”的“四化”企业，创建新型客户关系和现代化客户关系，建设现代化供水企业，促进供水事业高质量发展。
济南水务集团以市民为中心，优质服务，奉献社会，保障城市发展和供水安全，达到群众和政府“双满意”。“小白热线”被授予全国“五一劳动奖状”和全国“杰出青年文明号”等荣誉，公司被评为国家建设部“文明服务示范单位”、山东省“百姓口碑最佳荣誉单位”等荣誉称号，连续7年保持省级文明单位称号，济南供水服务满意度指数列全国第二，多次获得“中国水业最具社会责任服务企业”称号，保持全国供水行业运营服务领先地位。
二、实施背景
济南水务集团的绩效考核起步于1995年的全方位责任目标考核，经过20余年的探索实践，绩效考核在总结经验的基础上不断完善和改进。但是随着企业的发展和运营、服务、管理水平的不断提升，特别是随着企业由生产经营型向经营服务型的转变，绩效考核工作中仍然存在着一些突出问题。
（一）原有考核体系无法满足企业转型的需要
一是目标设置过多地考虑全面性，目标设置粗细不均，对部门关键指标聚焦不够。
二是服务指标和经济指标权重不对等，经济指标所占权重较大，尚未体现经营、服务同等重要的考核导向。
三是对产销差率、主营收入、收费率等关键指标的设置没有体现阶梯性，对部门的正向激励体现不够。
四是没有设置人均效益指标，没有通过考核引导各部门总体效益和人均效益并重。
五是职能管理部室和基层单位未完全实行关联考核，两者协作配合不够。
（二）考核结果没有得到充分应用
一是月度考核奖罚的及时激励体现不够。水务集团虽然实行了月度考核与年度考核相结合的组织绩效考核方式，也制定了相应的月度考核奖罚办法，但是原来的月度考核奖罚并未在月考核结束以后及时兑现，而是累积到年底一次性兑现，激励的及时性体现不够。
二是考核结束之后的绩效面谈和绩效改进工作没有开展，绩效考核没有形成闭环管理。集团公司未及时开展绩效面谈、绩效反馈，各考核责任部门也大多仅针对本部门负责的考核内容出具考核结果和得分情况，很少提出下一步的改进建议。
三、内涵
按照突出创新、突出效益（经济效益和社会效益双突出）的原则，努力实现“目标传递到位、绩效激励到位、责任分解到位、价值传导到位”，全力打造以正向激励为导向、风险与利益对等的绩效考核新体系，助推集团公司战略目标的实现。一是简化指标设置、突出关键指标；二是将跳高式的指标体系变为阶梯式的指标体系；三是构建了以正向激励为导向的奖励体系，变减法为加法，充分发挥绩效考核的正向激励作用；四是将职能部室与基层单位的相关指标进行关联考核，引导各部门形成责任共担、高效协作的良好局面。五是加大服务目标所占权重并设立服务提升单项绩效；六是增设人均效益指标，引导各部门关注人力成本；七是持续开展绩效面对面，使集团公司绩效管理目标牵引、有效激励、持续改进的作用得到进一步提升。
四、做法
（一）目标体系设置
按经济效益和社会效益双突出的原则，简化指标设置、突出关键指标，将原来组织绩效七大类目标体系设置，改为按照业务工作目标、党建工作目标、基层领导班子主体责任和监督责任考核三大类设置目标。
1.经济目标、服务目标作为业务工作目标进行考核；同时将城投集团、市城乡水务局考核目标及集团公司重点工作明确时限分解至各责任部门。业务工作目标的设置创新、改进以下四点：
（1）构建了以正向激励为导向的奖励体系，将跳高式的指标体系变为阶梯式的指标体系，对各项主要经营服务目标设置否定值、目标值、挑战值。对关键目标完成情况的考核自否定值开始到挑战值设置一定数量的递增台阶，采取上台阶的方式进行绩效工资分配，变减法为加法，充分发挥绩效考核的正向激励作用。如对水费回收率的考核：
考核目标 |
分值 |
评分办法 |
考核 频次 |
考核 部门 |
|
当年 水费 回收率 |
否定值96%； |
5 |
实际完成低于否定值，此项不得分；每比否定值提高0.2个百分点，得1分；完成目标值，得5分；超出目标值，每提高0.1个百分点，加0.1分；超出挑战值，每提高0.1个百分点，加0.2分。 |
季/年 |
财务部 |
目标值97%； |
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挑战值97.5%。 |
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部门名称 |
原目标体系 |
现目标体系 |
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经济目标权重 |
服务目标权重 |
经济目标权重 |
服务目标权重 |
|
客服中心 |
10% |
25% |
11% |
38% |
营业部 |
20% |
15% |
26% |
26% |
管网部 |
10% |
20% |
23% |
26% |
东区公司 |
20% |
15% |
26% |
26% |
（3）将职能部室与业务部门、子公司相关指标关联考核。引导各部门形成责任共担、高效协作的良好局面。
（4）增设人均效益指标，引导各部门关注人力成本。对营销部门、子公司等创收部门设置人均创收指标；对管网部、加压供水管理部、水厂等无收入的部门增设人力成本指标（如管网部增设百公里人力成本，加压站及水厂增设千吨水人力成本）。
2.将各部门日常履职情况、安全管理、人力资源管理、制度流程执行情况等专项管理纳入月度、季度目标进行考核。
3.党建工作目标由政工部牵头组织工会、监察室等部门按《基层党建工作考核细则》进行考核。
4.基层领导班子主体责任和监督责任由公司党委根据各基层单位员工遵守党纪党规、国家法律法规，企业规章制度情况及班子等级评定情况进行考核。
（二）考核及兑现办法
按照“月度考核突出时效、季度考核强化监控、年度考核彰显效益”的原则，分类分频次进行考核。
1.月度考核
对窗口服务部门的工单处结情况、优质化服务标准执行情况；各部门的督办事项及临时工作任务完成情况进行月度考核。突出月度考核的时效性，强化月度考核对完成全年服务及行评工作的支撑作用。
2.季度考核、评价及兑现
（1）考核内容
对各部门主要经济目标完成情况、履职情况、专项管理目标完成情况、规章制度执行情况等目标进行季度考核。
（2）实施办法
各被考核单位对照本本部门绩效目标完成情况组织自查，对当前工作存在的主要问题进行重点分析，并工作措施及相关建议，形成季度绩效目标完成情况自查报告。
各考核责任部门对照本部门负责的季度考核任务、评分办法、检查标准，对季度考核目标的完成情况进行检查、评分。
集团考核办公室每季度组织进行绩效面谈，使专业考核部门与被考核部门进行面对面沟通，及时反馈评价与建议，以实现目标的持续改进。
（3）考核结果及兑现
季度考核分值=本季月度考核平均分值 季末考核加减分值。
季度考核结果于下季度进行兑现：部门季度考核每加减1分，部门正职每人奖罚200元；副职人均奖罚150元；职工人均奖罚50元。
3.年终考核及兑现
（1）对各部门出具年度百分制考核成绩
集团公司考核委员会组织各考核责任部门，依据各单位《绩效目标书》中下达的目标、评分办法及公司确认的目标完成情况、季度目标考核结果进行评分。
部门年度绩效考核成绩=业务工作目标年度考核成绩*70% 党建工作目标年度考核成绩*20% 主体监督责任考核得分。
其中部门业务工作目标年度考核成绩=业务工作目标年度考核得分 季度考核平均得分（不含经济目标）*30%。部门年度绩效考核成绩最高不超过110分，最低不低于90分。
按否定值、目标值、挑战值三个阶梯设置的各单项指标年终评分上限最高不超过其标准分值的1.3倍；其他各单项指标评分上限最高不超过其标准分值的1.1倍。
对同一部门的相同目标，季度、年度不重复计算加减分值。
（2）兑现部门年度绩效工资
部门年终实得绩效工资=部门年度绩效考核成绩/100*部门年绩效工资基数 经济目标完成后返还的绩效工资。
（3）兑现集团公司特别奖
被评为年度创新的项目，对获奖部门按照集团确定的奖励办法执行；对业绩特别优秀、有重大特殊贡献、取得突出创新成果、为集团赢得较高荣誉的部门或员工，年底由部门申报，绩效考核办公室组织评议，集团绩效考核委员会审定。
五、实施效果
自2015年开始，济南水务集团结合咨询公司绩效优化建议，创新打造了以正向激励为导向、风险与利益对等的全新组织绩效考核体系，经过了几年的改进和完善，取得了良好成效。
（一）创新构建了全新的组织绩效考核体系。
一是简化指标设置、突出关键指标。
二是将跳高式的指标体系变为阶梯式的指标体系，构建了以正向激励为导向的奖励体系。
三是加大服务目标所占权重并首次设立服务提升单项绩效。
四是将职能部室与基层单位的相关指标进行关联考核，引导各部门形成责任共担、高效协作的良好局面。
五是设立人均效益考核指标，引导各部门逐步关注人力成本。
六是持续开展绩效面对面，按时组织完成月度绩效目标的编制、考核及面谈工作，使集团公司绩效管理目标牵引、有效激励、持续改进的作用得到进一步提升。
七是实现了考核结果的及时兑现，提高了激励的及时性。
（二）绩效考核的牵引作用进一步增强。
各部门在绩效考核的牵引下，持续提升运营、服务、管理水平，集团公司取得良好经济效益和社会效益。
一是主营收入连创新高，达到历史最高水平。
二是市场类子公司经营业绩持续提升，同样达到历史最好水平。
三是热线办理连续保持工单处结率100%、处结及时率99.5%以上，并连续取得市属服务行业排名第一。
（作者单位：济南水务集团有限公司）
