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韩都衣舍的“岐黄之道”：单品Team开启电商新时代

韩都衣舍，对习惯网购的消费者来说并不陌生，它追求时尚和高性价比的服装深得人心。这家创立于2006年的公司，目前是中国最大的互联网时尚品牌运营集团，它成功的电商运营经验：独创出单品Team（产品小组）组织模式，即单品全程运营体系，备受企业界推崇。当你参观走进这家新型公司的时候，你会被周围五花八门的口号和标语所吸引。然而，除非你是他们品牌的代言明星，没有员工会关注你的存在。如今在山东，韩都衣舍成为继海尔之后，最受全国企业界考察学习的目的地之一。

团队的“配伍”：凝聚不同人的“药性”

坐在我们面前的是一个单品Team的三个年轻人，三人都是“90后”，充满着青年人的稚气和满满的幸福感，这是我们在职场上所能见到的最有活力的面孔。像这样的三人小组，韩都衣舍近300个，在中国企业发展史上实属罕见。

这三个人都有自己的“花名”，分别是金达莱、阳桃和山奈。“花名”是韩都衣舍本草文化的体现，员工入职时，都会从《本草纲目》中选择一味中草药作为自己的“花名”。韩都衣舍一位高管对此的解释是，每一味中药都有独特的药效，这和每一位员工都有自己的价值一样，多味中药搭配可成千金要方。像韩都衣舍创始人赵迎光花名百两金，另一位集团副总经理花名文冠木。不但人有花名，这里的会议室都用名山命名，寓意着“名药出名山”。

“金达莱”是三人小组的组长，沉稳而成熟，负责总体运营和利益分配；“阳桃”阳光而开朗，一脸的幸福和自豪，每次都是第一个打开沉默的氛围开口讲故事，她是优秀的服装设计师，科班出身专业对口；“山奈”文静而甜蜜，负责网页制作，学得当然是电子商务专业。

在这里，还有一个岗位叫做“政委”，这与部队里的政委有些相近，相当于每个部门的人事负责人，兼做团队建设、思想工作。这个角色的设置，也是韩都衣舍团队创新的一个重要表现。在营销中心一次会议上，政委组的六朵金花凑齐了：茉莉、海棠、玫瑰、牡丹、矢车菊、向日葵。她们在讨论团建与激励话题，每个员工心理和行为上的表现，六朵金花都记在心上。

在这个平均年龄25岁的集团公司，年轻人都会释放自己的个性。穿得花哨、怪异，也不会被同事排斥。在那些透明玻璃搭建成的会议室里，小伙伴们一边头脑风暴，一边讲着有趣段子。公司为团队创新构建了整套的氛围机制，工作场所充满无限乐趣，大大消除压力和疲劳，激发了团队氛围和创造力。

试错与激励：一路凯歌百家争鸣

近300个产品小组，每年推出3万新款，支撑起这样一个互联网服饰品牌。

每天上午10点钟前，小组每个成员上班后关心的是这些排名：交易排名、访客排名、客服排名、系统运营等一系列数字，小组成员当天都能算出自己的收入来。每月每季每年，“家里人”都会聚在一起和财务人员共同关注这组数据：增长率、毛利率、资产周转率、股利增长模型、市盈率模型、未来现金流折现模型……这是“家外人”所不能体会的。

在韩都衣舍, 小组制既是激励机制，也是企业文化。你无需考虑先有蛋还是先有鸡的问题。在韩都衣舍，先有单品Team小组，再有支持性的服务部门，组织结构的完善是从基层创新开始构建的，这体现了成功企业的战略价值。

最初的产品小组制形成，完全是摸索出来的。在各大电商平台服装销售前10名企业中，韩都衣舍6个合伙人团队是惟一的外行，完全不懂服装。正因为不懂，所以他们敢于放权，鼓励试错，让各个自主经营体八仙过海各显神通。

试错法就是同时开启两个模式。一种叫南区模式，属于传统模式，是一种几乎所有服装企业都会实行的串联式组织，企业有产品设计研发、原料采购、生产制造、产品销售等部门，按照流程随部门流转。

另一种叫北区模式，属于创新模式。这是一种“联排插座”模式，就是采用类似“包产到户”的方式，让每个品牌、每个款式都由一个小组负责。每个小组由3人组成，包含产品设计师、页面详情设计、库存订单管理3个核心岗位，3人中资历和能力强的兼任组长。

在最初的三个月中，发生了有趣的现象。每天晚上下班，南区的员工基本到点就走光了，北区则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开办公区的。三个月下来，北区的业绩超过了南区。

自此，产品小组制就成了韩都衣舍的发动机，带动韩都衣舍进入高速发展通道，交易额成倍增长。2011年3月，韩都衣舍获得了知名风投机构IDG的千万美金融资，引起业界轰动。这一次，赵迎光等来一次突破创业瓶颈的机会！

2011年3月，韩都衣舍拿到IDG风险投资，并在接下来的时间里，将产品小组扩大到近300个。虽然员工数不断增长，但这家企业并没有遭遇所谓的大企业病，恰恰是因为小组制的存在，整个企业从上至下充满活力。2014年度，韩都衣舍成为淘宝服装品牌“三冠王”。2018年，韩都衣舍集团员工总数接近2100名，成为电商企业一支王牌劲旅。

模仿与创新：扔掉“渠道为王”的幻觉

2007年，赵迎光被朋友邀请参观一家名为Tricycle的快时尚电商女装公司。当年38岁的Tricycle社长朱春燮社长告诉了赵迎光三句话：一、一定做自己的品牌；二、从休闲女装开始做；三、款式更新一定要快，性价比一定要高。这是影响赵迎光一生的三句话！原来，赵迎光多年来之所以做不大，是因为自己一直在做渠道，这三句话猛然间点醒了梦中人。

朱社长鼓励赵迎光：“中国服装电子商务刚刚起步，网络品牌没有成型，抓紧做品牌是可以做起来的。”后来，赵迎光更是一针见血的悟出，代购是“渠道中的渠道”，都是为别人做嫁衣裳。“渠道为王”的理论在这里误导了赵迎光7年的电商发展思路。

赵迎光认真听取了朱春燮社长的建议。决心从女装入手，做快时尚服装品牌！在济南做一个互联网快时尚女装品牌谈何容易！人才，济南既缺懂电子商务的人，也缺懂服装设计的人；经验，赵迎光和朋友们没有一个人懂服装；资源，济南缺乏生产服装品牌所需的厂家和供应链资源。在这样的条件下，赵迎光决定先从代购韩国女装开始。2008年3月，在济南一个破旧车库做办公场所的赵迎光确立品牌战略，淘宝网从此多了一个名为“韩都衣舍”的网店。

随着时间的推移，赵迎光深刻地认识到代购这一商业模式的弊端：1.等待时间长，一般需要15—20天；2.没法退换货，买的衣服尺码不合适，没法往返韩国退换；3.信息不对称，经常出现缺货和断码的情况；4.性价比不是很高，进货价即为韩国零售价。在跟代购品牌的谈判过程中，赵迎光发现，绝大部分韩国品牌都是小公司，这些小品牌公司只有5～10个员工在运作。搞代购带来的第一桶金和买手小组的日益成熟，也为赵迎光开创自身品牌平添了几分底气和信心。

中国企业的管理实践一再证明，创新是企业发展的永恒动力。唯有在模仿、复制、学习、传承的基础上持续创新，企业管理之花才会不断绽放奇迹。在此过程中，韩都衣舍立足团队创新毫不例外遵循了这条路径走了下来，创新的路还将不断深化。

赛马的理念：从未停止的组织进化

2009年开始做品牌现货时，当初的买手仍然是自己管理品牌、确定款式和价格、设计图片。所不同的是，相比此前的运营模式，加了一个库存管理职责。就是说，下订单的时候，原来是从韩国厂家采购，现在成了在中国自己找工厂生产、发货、入库、出库。

尽管他们基于快时尚的“韩都式”单品Team与京瓷的阿米巴模式相去甚远，但是阿米巴理念让单品Team戴上了一顶闪亮的王冠。

内部资源争夺战不可避免的爆发了，单品Team之间的共识也由此产生：公司需要设置服务、协调部门。

“我所有的部门都是倒逼产生的，企划部就类似于发改委的角色，它会做一个全盘的协调，每年定一个大框架，然后再跟各个小组去沟通，但是最后决定权在小组，不在企划部。”赵迎光说。

单品Team之间是一种对内高度竞争的组织形式。赵迎光喜欢赛马，对相马没有兴趣。韩都衣舍旗下有一个品牌，一直不温不火。那年换了一个领头的，一下子就做起来了，这相当于内部的“资产重组”。

理论上讲，在这种组织模式下，韩都旗下的品牌可以无限多。

赵迎光对品牌的理解也与很多人不同，“我们公司的愿景、使命和具体的衣服没关系，我们的愿景是成为具有全球影响力的时尚品牌平台，使命是成就有梦想的团队。年轻人或者想创业的人如何利用我们所提供的基础设施成就他的梦想，通过他做的品牌去服务他需要服务的人群，那是他想的事情，和我关系没那么大。将来韩都衣舍特别牛的品牌会是哪一个？不知道，但它自然会产生出来。所以我们原则上不鉴定谁是主打品牌，谁是子品牌。那是一个自然的结果，并不是控制的结果。”

接下来，赵迎光就是不断完善产品小组的服务支撑系统，并由此打造了业界赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系（IOSSP体系）”。赵迎光后来在微博上写道：“从2008-2011年的4年时间里，我只忙了一件事——搭建IOSSP体系。”2012年初，这几件事已经做得有模有样了，“以小组制为核心的单品全程运营体系（IOSSP体系）”日臻完善。

公司平台为所有的单品Team提供共享的IT平台支持、物流仓储服务、样品摄影服务、客服和供应链服务。小组制团队创新就将整个公司分割成许多个相互嵌套的自主管理组织，每个组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。韩都衣舍的单品Team借鉴了青色组织的进化理念，并根据韩都衣舍的特点进行了发展创新。

愿景与梦想：公司成为员工的投资人

当初筹划要做品牌的时候，赵迎光非常熟悉的韩国服装企业衣恋集团旗下的品牌高达100个左右。如果说之前的韩都衣舍是一家互联网服装企业的话，现在他想把韩都衣舍打造成一个平台型企业。2016年十周年年会上，赵迎光提出公司的新愿景是成为具有全球影响力的时尚品牌孵化平台，使命是成就有梦想的团队。

打造一个新品牌，需要投入多少？需要多少人员编制？人员如何分配？在团队中，核心骨干如何明确权责利？这些都明确后，韩都衣舍变身为投资人身份，公司与创始人约定，如果达到约定目标，创始团队就会拿到项目奖金。当新品牌首次达到年度经营指标后，公司会给这个品牌办“成人礼”，创始团队成员会拿到基于净利润的分成。在品牌“成人”之后，还可以进一步组建自己的子品牌。

除了内部孵化，赵迎光还打起了外围的主意。虽说不懂服装，但赵迎光明白，做服装品牌，设计能力是核心竞争力之一。然而，按照韩都衣舍现在模式很难培养出足够多的顶尖设计高手。思维开放的赵迎光心想：我不行，有人行。韩都衣舍的强项是管理、运营、数据分析、供应链管理、客服……，我可以孵化那些有设计能力但不懂运营、缺乏供应链资源的设计师品牌！2016年，韩都衣舍电商集团下属的对外孵化服务，营业收入也是相当可观。

2016年，韩都衣舍着力打造了智汇蓝海互联网品牌孵化基地。在导入韩都衣舍运营能力与系统能力的同时，建成了拥有资本、培训、咨询、传媒、政府、金融、路演等完整服务品类的互联网创业服务生态体系，目前已经为多个项目提供了孵化服务，尤其是为多个互联网与电商衣饰品牌提供了辅助服务与深度链接，成功占领了整个产业的战略高位。

如今，韩都衣舍自有品牌、合资合作及云孵化品牌已接近200个，包括像韩国品牌CHUU、Yescode，日本品牌23区，以及国内品牌坦博尔、健将、多样屋、壹亩地瓜、顺清柔等，已经纳入韩都衣舍的生态体系。如何把握时机、快速推进生态运营商这一模式的发展，保持现在良好的发展势头和行业地位，充分发挥自己“品牌商 服务商”双轮驱动模式的优势，对赵迎光和韩都衣舍而言，都是颇具挑战的事情。

十三年间，韩都电商已从最初的淘宝小卖家发展成为具有中国影响力的互联网时尚品牌孵化平台。未来发展如何？我们拭目以待。

作者单位：石河子大学经济与管理学院