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企业发展需要把握和处理好 “十个方面”的关系

党的十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。高质量发展要求我国经济从主要依靠增加物质资源消耗实现的粗放型高速增长，转变为依靠科技进步和提高劳动者素质实现的高质量发展。高质量发展的总体目标要求就是要打造新时代中国经济发展的升级版。前期，国资委出台《关于中央企业实现高质量发展的十九条意见》，指出了高质量发展的要义是推动企业从“有没有”转向“好不好”，从“大不大”转向“强不强”。企业的发展是多种资源、多种因素、多种元素共同作用的结果，推动企业实现可持续高质量发展，山东公司在今后一定时期必须正确把握和处理好“十个方面”的关系，即“当前与长远、增长与危机、规模与效益、管理与经营、继承与创新、多元与专业、放权与收权、国内与国际、组织与个体、党建与经营”。

1.当前与长远

古人云：“不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时”，意思是说做一切工作,都应统筹兼顾,从长计议,处理好当前与长远的关系。长远目标是由若干个阶段性目标组成，当前发展要符合长远发展，长远发展要兼顾当前发展，两者相辅相成、互为依托，彼此促进、相得益彰。在实践工作中，既要“埋头苦干”，又要“仰望星空”，既要立足当前考虑生存，又要着眼长远考虑发展，决不能“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，也决不能像“王小二住店，哪里黑了哪里歇”。

为什么今天山东公司有的子公司发展陷入困境？想当年这些子公司可谓“如日中天”，是高新技术企业和山东公司的利润贡献大户，职工收入、待遇也是最好的。俗话说“冰冻三尺非一日之寒，水滴石穿亦非一日之功”。个中原因就是在当年这些子公司抱着几只“下金蛋的鸡”不放，忽略长远发展谋划，忽视了任何产品和产业都有萌芽期、成长期、成熟期、衰退期等生命周期规律，没有提前做好产品、技术、人才等储备，才造成了今天发展的困境，教训极其深刻，代价不谓不大。

山东公司今后一个时期的目标已经明确，即力争用3～5年的时间，在稳固货车市场地位的同时，实现多元收入占比超过70%以上，利润贡献50%以上，国际收入10亿元以上，在货车企业中综合实力排前两名。围绕公司目标任务，要认真策划公司的发展方向、发展路径、资源配置、技术储备等工作，做到有备无患、蓄势待发。尤其各子公司更应有危机意识，着眼长远发展，根据国家产业政策、市场需求和自己核心技术，加快新产品研制，形成新的产业支柱，实现“凤凰涅槃、浴火重生”，重新焕发勃勃生机和活力。

2.增长与危机

增长和危机是一对孪生兄弟,危机让市场富有变化,而变化正是增长的机遇。“危机”由两个词构成，一个是危险，一个是机会，就在于我们如何看待，就像英国首相丘吉尔所说：“乐观的人在危机中看到机会,悲观的人在机会中看到危机”。做任何事情都有风险，世界上不存在没有风险的事情。在一般情况下，风险与收益成正比，风险越大收益越高。“惶者才能生存”。为什么在美国举一国之力的打压下，华为不但没有趴下反而高歌猛进，就在于华为有战略眼光和危机意识，提前做好“备胎”计划，这种持续的危机意识已成为华为成长的动力。目前，山东公司缺少的就是华为的这种危机意识。比如，曾几何时，山东公司的子公司－同力达公司的拉铆枪等产品在货车市场中处于垄断地位，遗憾的是我们上演了“龟兔赛跑”的戏剧，被眉山公司同类产品超越了，山东公司不是输在技术实力上、聪明能干上，而是输在危机意识、产品升级上。

随着公司快速发展，经营规模的扩大，业务范围的扩展，企业的经营风险也随之增加，必须树立如履薄冰、如临深渊、战战兢兢的忧患意识，加快发展，建立风险防控机制。一是加快业务增长。没有风险的业务是不存在的，在发展中也不能因为有风险、有危机就不发展了，不发展就是最大的风险和危机。抓住市场机遇，充分发挥自身技术优势，实现业务规模、利润、价值、实力的快速增长，推动企业高质量发展。机遇稍纵即失，对于认准的事敢于大胆决策，不能“前怕狼后怕虎”，否则将错失良机、贻误战机。二是做好风险防范。在围绕发展战略实现业务增长和扩张的同时，应做好危机管理和风险防范，其目标就是变危险为机遇，使企业越过陷阱进入新的成长阶段，正如有句话所说：“干任何一件事，都应把风险防控放在首位，把效益放在后面”。无论是多元业务扩张还是国际业务发展，都应坚持依法合规经营，重点关注PPP、BT、BOT、EPC等商业模式运作，找准风险点, 完善风险防控措施, 提高风险应对化解能力，规避经营风险。同时，做好公司和子公司合同风险管理、法律纠纷处理等风险防控，全面防范公司经营风险，为公司生产经营安上一道“防火墙”。

3.规模与效益

研判一个企业的发展质量，主要看以下五条：一看强不强，主要看企业的利润、持续盈利能力、竞争能力；二看优不优，主要看企业产业结构是否优化、产业布局是否合理；三看好不好，主要看企业的管理、质量和品牌形象；四看快不快，主要看企业发展速度、扩张速度；五看大不大，主要看企业的经营规模、营业收入。其中，“大”与“强”主要是说的企业的规模与效益。规模是衡量一个企业经营能力的重要指标，是企业存在的一个重要基础。效益是衡量企业经营管理水平和经营成果的重要综合指标，也是企业追求和经营的目的。

效益决定规模，而不是规模决定效益。坚持价值、效益优先导向，宁要一分有价值的利润，不要一万无价值的收入。必须坚持发展方式由要素驱动的规模速度型向创新驱动的质量效益型转变，由注重利润创造向注重价值创造转变，经营方式由产品经营向“产品 服务 资本”经营转变，更加重视企业发展质量。不能重规模、轻效益，应通过做实规模、提高市场占有率来增加企业效益。为追求企业规模和营业收入的光鲜数字，而牺牲企业的效益，从实质上来说，这不符合企业高质量发展的内涵，也不符合企业的本质和经营企业的“初心”。今后对各子公司经营者年薪、工资总额的评定指标要素，既包括营业收入、利润等绝对指标，也包括子公司的成长能力、发展潜力、运营能力、盈利能力等反映综合能力和运营质量的指标，从而引导各子公司更加注重产业的发展质量和效益。

4.管理与经营

管理是正确地做事，目标是提高效率。经营是做正确的事，为企业创造价值。经营大于管理，管理为经营服务，经营是第一位的，管理是第二位的。管理不能“吹拉弹唱”，不能摆“POSE”，不能为了管理而管理，必须与经营深度融合，保证经营的质量，这也是管理的价值所在。由于经营与管理的侧重点不同，赋予“工厂”与“公司”不同的内涵，在工厂时代因计划经济的烙印比较浓，主要是“眼睛向内、苦练内功”，重视企业内部管理，即生产组织、降低成本、提高效率。而公司是市场经济的产物，必须“眼睛向外”，关注市场需求、市场变化，更加重视企业经营。诺基亚公司倒闭时，它的总裁说了一段引人深思的话：“好像我们什么也没做错，但我们倒闭了”，他的意思是说诺基亚一直按照管理原则正确地做事，管理上没有错，但莫名其妙倒闭了，其实质是没有做好经营。

世界上最好的经营是没有管理的经营，随着信息化、智能化和科学技术的发展，未来在经营中管理有可能被取消或替代，但现阶段还做不到，还必须在谋发展、抓经营中强化管理。目前，公司还存在浪费、不精益的行为和现象，例如，个别员工为了省事，不到现场调研、了解实际情况，而是凭经验、感觉管理，造成管理与实际脱节，使公司付出了很高的成本。节省的都是成本，浪费的都是利润，一块钱能干的事，绝对不花一块零一分。应从顾客需求出发，消除生产经营各个环节的浪费，特别是管理浪费，提升运营效率和降低管理成本。管理浪费与管理人员的责任意识和专业技能有很大关系，当出现问题、给公司造成损失后，往往存在事后考核、以罚代管的现象，这样也容易使干群关系紧张。

经营是龙头，必须在夯实管理的基础上提高经营意识，从关注管理转为更加关注经营，从关注效率转为更加关注效益，切实做到经营和管理的良性循环。经营反映创造价值的能力，而创造价值的能力主要体现在产品的竞争力上，产品的竞争力来源于产品的质量、成本、服务、交付等竞争要素。从这个意义上来说，每名管理人员应围绕产品创造价值，把自己的岗位定义为经营岗位，成为省钱挣钱的中心，而不是花钱的中心，像对待自己的家庭一样省钱，才能创造价值，提高自己的收入。管理可以授权别人管理，而经营别人很难替代。各子公司主要负责人，首先是经营者，其次才是管理者，最重要的任务就是赚到钱。

5.继承与创新

继承是企业发展的基础，创新是企业发展的动力；继承不是照搬照抄，而是加以合理的取舍；创新不是离开传统另搞一套，而是对原有事物合理部分的发扬光大。继承与创新的有机结合，是企业持续发展的动力源泉。纵观世界上的知名企业，都非常注重继承与创新，比如，日本久保田公司成立于1890年，迄今已有120多年的历史，长期关注“粮食、水与环境”领域，不断地开发符合时代要求的先进技术和产品，实现企业经久不衰。

必须正确处理好“继承”与“创新”的关系，在继承中实现创新，在创新中实现突破，在不断突破中提升和增强企业的整体实力与核心竞争力，促进企业高质量发展。  

第一，关于新产品开发。坚持以客户为中心，以市场需求为导向，充分利用自己的成熟技术、核心技术，加快新产品开发，提升市场竞争力。产品的核心来源于技术，技术是服务于产品的，只有技术先进，才会开发出有竞争力的产品，提升企业的市场竞争力。当然，企业不是科研机构，技术创新一定要在继承的基础上创新，不能为了标新立异，不能为了研发而研发，为了创新而创新。应树立“没有市场竞争力的产品，就是最大的浪费”的理念，坚持市场导向，把开发的产品快速推向市场、转化为实实在在的效益，从而形成“市场－研发－效益－研发”的良性循环。

第二，关于管理创新。作为百年老厂，山东公司经年积累的管理方法和经验，是公司的宝贵财富，必须继承和发展。管理创新不能华而不实，一定要以实用、绩效为导向，以提高效率、服务经营为目标。管理部室新上任的部门长不能“新官上任三把火”，把原来本单位行之有效的管理制度推倒另起炉灶，搞花样文章，但可以在继承的基础上创新，使之更适应公司的发展实际。同时，随着社会经济、科技水平的不断提高,当前世界上出现了众多新的企业管理理论、管理思想、管理工具，其中精益是被国内外诸多知名企业实践证明行之有效的管理工具。精益从本质上来讲，是以最少的资源、创造最大的价值，全员、全流程、全价值链杜绝浪费，提高效率，提升效益。现阶段还没有发现比精益更好的管理工具，应不容质疑、坚定不移的推进精益管理，提升运营管理水平，打造企业的核心竞争力。

6.多元与专业

专业化和多元化是企业的两种战略选择，不同的企业在不同的领域、不同的时期选择不同的发展战略。所谓专业化是指企业将所有的资源与能力集中于自己所擅长的核心业务；所谓多元化，是指企业向更广泛的领域拓展。企业发展到一定阶段，都会面临多元化和专业化的选择，具体到我们公司，也面临同样的选择。多元化是山东公司发展的战略目标，经过近几年努力，山东公司已走出了一条科技引领、多元化、国际化的发展之路，有力推动了企业快速发展。山东公司提出多元化的目标，并不是要求每个子公司都走多元化之路，成为全能型的企业。山东公司的多元化是建立在各子公司相对专业化基础之上的，各子公司只有在自己的领域做专做强，成为行业的排头兵，才能支持和保证山东公司的多元化发展。

现在市场竞争异常激烈，到处都是“红海”，几乎已没有“蓝海”，企业只有集中资源和精力在本行业做精做强做大，才能立于市场竞争的不败之地。杰克肺ざ嬗幸痪涿?/span>：“不能做成行业前三名,还不如不做”，意思是说，一个产品在行业不做第一也要做第二,否则就不做。我们公司的资金、人才、能力等资源有限，在发展中不可能平均用力，必须有所侧重，总部与子公司必须有所分工，定位必须有所差异。俗话说：“多大的荷叶，包多大的粽子，多大的脑袋，戴多大的帽子”。公司的力量和资源将重点投向发展潜力大、技术含量高、投资回报率高的产业。对于投资回报率较低的产业，将少投、慎投或不投，确保公司整体利益最大化。山东公司总的发展思路：业务板块多元化、子公司专业化。也就是说，山东公司是多元化公司，大力发展货车产业和新兴多元产业，并作为公司的长期发展战略；各子公司必须走相关产业、专业化道路，不允许再做成多元化的企业。每个子公司都要重点打造核心产品、核心竞争力，以叫的响的产品占领市场继而引领市场，成为各领域内的专业化公司，以此推动山东公司多元化发展。

7.放权与收权

母子公司管控模式主要有财务型、战略型、运营控制型三种管控类型，企业往往根据发展战略、业务性质、发展阶段采取不同的管控类型，山东公司现阶段采用的是战略型＋财务型混合管控类型。母子公司管控的核心是处理好“放权”与“收权”的关系，在大总部、小业务与小总部、大业务中找到平衡，清晰划分母子公司职责范围，实现母子公司责权利平衡，避免“收放两难、集分失衡”或“一管就死、一放就乱”的局面。放权从大的原则看，凡是下面有能力做好的，上级管不好、管不了的，都应下放权力。按照“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”的原则，应进一步明晰母子公司管理边界，做到设置科学、功能完备、运转有效。子公司是市场的主体，总部管理部室要为子公司与市场接轨提供必要的资源支撑和服务。总部管理部室不能把自己当“老爷”，把子公司当“孙子”，对子公司发号施令、严管严控。总部主要在合规经营、风险管控、专业支撑、业务管理等方面服务于子公司，制定管控清单，放权不放责。根据各子公司的产业发展阶段、管理能力等因素，不同程度将与市场经营有关的资源配置给子公司，让“听得见炮声的人”来决策。职能部室的管理重心要从专一的货车业务向子公司转移，制定母子公司管理清单，把该放的放下，该收的收住，该管的管好，以有利于经营，提高效率，实现公司利益最大化。

8.国内与国际

国内、国际是两个市场渠道，其中，国内市场是我们的“主战场”，必须下大力气开拓；国际市场是中车赋予山东公司的责任，也是山东公司自身发展需要，必须深耕细作。山东公司作为具有深厚家国情怀的中央企业，认真践行国家“一带一路”倡议“共商共建共享”原则，积极实施“走出去”战略，经过十年的努力，产品出口到了30多个国家和地区，被中车确定为4家货车出口单位之一，并被定位为欧洲区域高端货车供应商。虽然国际业务在盈利方面做出的贡献不大，但如果没有国际业务，就没有现在山东公司在行业的影响和地位。虽然在国际化的道路上我们遇到了困难，但我们学费没有白交，锻炼了队伍，学到了先进的制造管理经验，这也是山东公司在国际化道路上继续前行的底气和法宝。

由于国内铁路货车市场“僧多粥少”、产能严重过剩，市场“天花板”现象已显现，我们应主动借助国家“一带一路”倡议的契机，利用多年积累的国际业务经验，加强对海外市场的布局，实现国内与国际两大货车市场比翼齐飞的局面。我们国际业务定位是“做实做优做强国际业务，成为国内主要货车出口商”，目标是“力争用3～5年的时间，国际收入10亿元以上，在公司总收入中占比超过10%，盈利能力显著增强，体现国际业务的价值和成果”。围绕国际业务的定位和目标，应从销售、设计、工艺、采购、生产、质量、交付、售后服务等业务线，从人员、设备、财务支撑、机制体制、信息沟通等保障线，从财务、法律政策、政治、履约等风险线方面，认真策划，采取得力措施，促进国际业务健康快速发展。加强国际业务供应链建设，改变传统“推动型”供应链管理方式，建立市场销售战略与供应链体系联动的“拉动型”供应链管理体系。研究突破技术壁垒，降低综合成本，深入研究由CFE模式(中国制造、欧洲组装)向EFE模式(欧洲本地化制造)的可行性。系统梳理国际项目实施过程中的经验教训，培养和锻炼一支适应高端货车市场的国际化人才队伍，提升公司的高端货车制造和管理能力，为开拓高端市场提供保障。

9.组织与个体

组织是个体的总和，个体是组织组成的最小单位，没有离开组织的个人,也没有离开个人的组织。个人与组织是树叶与大树、水滴与江河的关系，树叶只有在大树之上，才能焕发生机；水滴只有融入江河之中，才有存在的价值。

第一，建立学习型组织。学习型组织是持续开发创造未来能力的组织。鼓励员工和团队学习，坚持工作学习化、学习工作化，形成“学习—实践—再学习—再实践—成功”的良性循环。鼓励全员终身学习，把时间用在学习上，把心思用在工作上，学有所长、学有所用，与时俱进，在工作中实现个人价值、个人梦想。用企业共同的愿景感召员工，用共同的价值观凝聚员工，使其成为广大员工奋斗与奉献的力量源泉。

 第二，按价值分配。坚持以按劳分配为主、效率优先、兼顾公平、实现可持续发展的价值分配原则。把能力、责任、贡献和工作态度，特别是贡献和业绩因素，作为按劳分配的依据，坚决摒弃那种“没有功劳也有苦劳、没有苦劳也有疲劳”的错误认识。学习华为的价值评价和分配机制，即坚持以奋斗者为本,多劳多得，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚；用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋，让奋斗、奉献文化成为公司的主旋律。天下没有不劳而获的工作，也没有坐享其成的收获，更没有天上掉馅饼的好事，只有不懈奋斗、无私奉献、做出贡献，才能得到应有的回报。

第三，共享企业发展成果。员工是企业效益的直接创造者,是企业真正的主人。员工对美好生活的向往，就是我们企业的奋斗目标。坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，让发展更有温度、让幸福更有质感。致力于为员工搭建施展才华的广阔舞台,提供人生出彩的机会,让员工在企业发展中成长成才成功，有尊严的工作和生活。每个员工都应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自觉，提高自身的素质与能力，凝聚内生动力，助推企业高质量发展。

第四，员工要忠诚企业。古人云:“人无忠信,不可立于世”。忠诚于企业就是对自己职业的尊敬,也是企业最为看重的职业素养。每一位员工在内心深处,都应有一种敬业奉献的执着追求,应有一种忠诚于企业的信念。我们有个别员工整天牢骚满腹，泄私愤、诋毁公司，似乎公司亏欠他、对不起他；还有个别员工“这山望着那山高”，跳槽到别的公司，但是没过多久又想通过关系回到公司，比来比去还是感到公司好，就像中国人一出国更爱国一样。公司以宽广的胸怀接纳了一些“浪子回头”的员工，这些员工对其他员工来说也是一个很好的“文化教员”。实质上，企业与员工是命运共同体，如果把企业比喻成一条船，企业则是每个员工的命运的载体，企业兴则员工兴，企业衰，则员工衰。说自己企业不好的人，就如同说自己的家不好一样，就如同“往自己喝水的井里吐痰”一样，也没有一个企业敢用这种员工。因此，广大员工忠诚于企业，与企业同舟共济、风雨与共，企业这条船才能乘风破浪，载着大家到达胜利的彼岸。

10.党建与经营

国有企业是党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。党建工作是解决人的思想认识问题的，也就是使人树立正确的信仰及世界观、人生观、价值观。党建工作应围绕中心、服务大局，与业务工作相辅相成，这是做好党建工作的重要遵循。坚持服务生产经营不偏离，努力把党建优势转化为发展优势、把党建成果转化为发展成果，以企业改革发展成果检验党建工作成效。只有把党建工作和企业经营管理实际有效结合,才能将党建优势和资源有效转化为企业核心竞争力，推动企业发展。必须克服就党建抓党建、就生产经营抓生产经营的“两张皮”现象，找到党建与业务的结合点，把党建工作融入企业生产、经营、安全、环保、创新等各个层次、各个方面、各个环节，实现党建工作与生产经营的深度融合。充分发挥党建把握方向、凝聚思想、促进业务的作用，坚决克服为搞活动而搞活动、为比赛而比赛、为发奖品而发奖品的错误做法，虚功实做，使党建真正起到促进经营发展的目的。通过双向交流、交叉任职的方式，扩大党政干部相互兼职的比例，有效解决“业务人员只管生产经营，党务人员只抓党建工作”的“两张皮”现象。尤其是党务人员不能只会做党务，一定要练就过硬业务本领，补足精神之钙 ，克服本领恐慌,努力把党建工作落脚点放在提升企业核心竞争力上、促进企业高质量发展上。

古人云：“治世不一道，便国不法古”。企业经营管理没有固定的模式和方法，其验证的唯一标准只有企业的绩效。只有协调和处理好企业的各种关系和资源，才能增强企业的核心竞争力，推动企业实现可持续高质量发展，为中车实现“双打造一培育”目标和建设世界一流示范企业做出新的贡献。

 作者单位：中车山东机车车辆有限公司