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事业合伙人制度探析

一 、事业合伙人制度概念

事业合伙人制度是一种类合伙人的企业管理机制制度。但不同于合伙人制度，事业合伙人制度包括三个部分，第一是合伙人持股计划；第二是事业跟投计划；第三是事业合伙人管理，转变成扁平化的架构而非科层结构。

事业合伙人机制不等于简单的股权激励，不等于简单的资源整合，不等于简单的利益分享，而是按照命运共同体、事业共同体、利益共同体的不同，分类建立一级合伙人体系（命运共同体，事业共同体）和二级合伙人体系（利益共同体），从而实现对不同层次的合伙人的激励作用。

事实上，事业合伙制并非是一个新事物，它是人类历史上最早的两种企业形态之一。在现代社会中，大量的以知识型为主的机构如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行这种制度。

二、 事业合伙人基础理论

 所谓的合伙人有两种，一种是法律意义上的，即合伙人企业中的合伙人。包括有限合伙人和普通合伙两种类型，普通合伙人承担无限连带责任，有限合伙人以所投入的财产份额承担有限连带责任。另一种是企业管理意义上的，我们称之为事业合伙人。

事业合伙人是企业为适应知识经济时代的发展要求，真正激发知识资本的创造力而设计的一种内部制度安排。事业合伙人不同于法律意义上的合伙人，但在实际操作中，二者往往兼顾。

事业合伙人是高度认同组织价值观，承诺并力行组织目标与原则之人的集合体。事业合伙人机制，就是建立、甄选、管理、激励事业合伙人全生命周期的管理机制。

三、 事业合伙人管理理念

事业合伙人管理理念就是逐步扩展事业领域，围绕事业领域的有效运营提供组织和人力服务，强化合伙信任关系，推动企业可持续成长。

事业合伙人管理首先是事业管理，然后才是合伙人管理。事业合伙人管理，首先，要与战略营销管理定位相配称，提供组织和人力资源服务，其次，要与战略营销管理进程相配称，打造与不同战略营销管理阶段相适应的合伙人团队。

从企业生命周期视角，企业发展的三个重要时期分别是创业期、成长期、成熟期，与这三个发展阶段相配称的战略营销模式分别是渠道营销模式、产品营销模式、社区营销模式。进而，与三个阶段营销模式相配称的事业合伙人管理模式分别是创业合伙人管理模式、营销合伙人管理模式、生态合伙人管理模式。

在创业期，由企业创始人选择一个主要面向未来主流需求的事业领域，集中主要资源和能力在价值创造的核心环节，通过外协模式获取供应端资源支持，通过渠道营销模式获取需求端资源合作，以创业文化作为管理端主要资源，在产业社会中逐步站稳脚跟，拥有一席之地，创业合伙人团队就顺利走过了创业期。

在成长期，创业合伙人团队决定在既定事业领域开展长期奋斗，强化在价值创造核心环节的资源聚集和运营能力，吸引上下游产业合作伙伴逐步成为企业的营销合伙人，通过资本和管理双重纽带深化与营销合伙人的事业与文化联系，在产业社会中逐步扩大规模和影响，创业合伙人团队和营销合伙人团队就顺利走过了成长期。

在成熟期，创业合伙人团队和营销合伙人团队一起，选择现有事业领域升级后的一个主要面向未来主流需求的事业领域，培育一批生态合伙人团队。生态合伙人团队集中主要资源和能力在价值创造的核心环节，创业合伙人团队和营销合伙人团队运用自身客户端资源、供应端资源、管理端资源为生态合伙人提供全方位的生态营销支持和服务，帮助一批生态合伙人团队在面相未来的产业社会中逐步站稳脚跟，拥有一席之地。

四、 事业合伙人管理方法论

事业合伙人管理方法论就是遵循外部有效性和内部一致性原则，构建战略营销管理体系与事业合伙人管理体系，系统推进企业均衡成长。事业合伙人管理方法论主要包括目标、主体、文化、运营、资源以下五个层面。

1.在目标层面，事业合伙人管理的目标是“打造高效能事业合伙人团队”。打造“高效能”的目标是实现外部有效性，打造“事业合伙人团队”的目标是实现内部一致性。

2.在主体层面，事业合伙人管理的对象分别是“创业合伙人”、“营销合伙人”、“生态合伙人”。创始人的个人成功是招募创业合伙人的基础，创业合伙人团队的成功是招募营销合伙人的基础，营销合伙人团队的成功是招募生态合伙人的基础。

3.在文化层面，事业合伙人管理的价值观分别是“诚信”、“共赢”、“创新”。诚信是根本，只有诚信才能奠定永续经营基础，构建诚信文化也是构建共赢文化的基础；共赢是牵引，只有共赢才能跨界合作创造价值，构建共赢文化也是构建创新文化的基础；创新是驱动，只有创新才能建构可持续成长动力，创新文化也是构建可持续成长文化的基础。

4.在运营层面，创业合伙人的运营主要包括并依次开展“筹人”、“筹款”、“筹资源”；营销合伙人的运营主要包括并依次开展“共商”、“共建”、“共享”；生态合伙人的运营主要包括并依次开展“寄生”、“互生”、“再生”。

5. 在资源层面，事业合伙人管理的资源基础分别是“客户端资源”、“供应端资源”、“管理端资源”。客户端资源主要包括种子客户、战略客户、核心客户服务，目的是壮大粉丝客户。管理端资源主要是通过战略运营管理、财务管理、人力资源管理、信息数据管理，为创业团队提供价值设计、价值开发、价值分配服务，目的是赋能合伙人团队。供应端资源主要是产品研究、开发、生产、供应服务，目的是共享产品和服务的供应资源。

五、事业合伙人机制和股权激励成为了热潮的必然趋势

首先，二次创业呼唤事业合伙人。中国企业的发展，普遍到了需要以创新来带动成长的“二次创业”阶段，实现二次创业，就需要改变以往创始人或主要经营者承担责任、制定决策、引领发展的局面，需要打造出一支优秀的企业家队伍。这支队伍要能够共创共担共享，要能够支撑战略转型与落地，要能够高度认同并传承企业文化，要能够持续激发奋斗激情，还要能够保障企业基于未来的核心能力。

其次，获取关键人才的要求催生事业合伙人。二十一世纪企业的竞争体现为创新竞争，具有创新精神与能力的关键人才，就成为企业争夺的最有价值的资源。如何获取关键人才？让他们单纯地去打工已经不现实了。在人的价值不断彰显的今天，企业不得不把人才纳入合伙人的行列，与他们共同决策企业命运，同他们共享企业经营成果。

第三，资本市场的发展使得事业合伙人成为普遍现象。如果没有股权市场的繁荣，合伙人体制也走不起来。如果对事业合伙人的激励都要老板来买单，事业合伙人机制就不可能像现在这么繁荣。

第四，管理技术使得事业合伙人贡献核算成为可能。任何管理机制都以信息技术为基本保障，信息技术发展不到位，管理机制是无法落地的。目前，管理领域的信息技术越来越细化，核算一个经营单元甚至一个部门的价值与成本可以做到没有任何遗漏，衡量事业合伙人的贡献就成为了可能。

六、 事业合伙人的四种模式

从人员范围的角度来看，我们把事业合伙人的模式分成四种类型：

（一）创始人模式。是狭义合伙人，特指企业的创始人股东拥有合伙人头衔，并且，在公司内部不提或有意弱化合伙人概念。这种模式很多公司比较常见，公司在初始期的时候，创始人就是合伙人，之后再逐步滚雪球似的壮大，这其中坚持的是宁缺毋滥原则。

（二）企业精英模式。合伙人主要是由对企业未来发展有至关重要影响的核心人员构成。可是也有一些理念比较超前的公司，员工入职不到一年就进入了合伙人队伍，可见它已逐步从创始人模式走向企业精英模式。

（三）管理团队模式。这种模式的合伙人范围广泛，包括企业的中高层管理人员。当然落到哪一层取决于目的——建立一支共担责任、共创价值的团队，还是赢得公司的控制。目的决定前后次序、优先次序，影响到人员的范围。

（四）全员合伙人模式。有些企业期望所有员工都要具有合伙人精神，打造全员合伙人文化，希望每一位员工都是股东，都是共同的创业者，给予员工最具“合伙人”精神的激励计划、最慷慨的激励额度。

七、 事业合伙人的权利与退出

事业合伙人的权利主要体现在参与重大决策和激励计划两方面。各个公司的具体形式有所不同。为有效管理事业合伙人相关事务，如事业合伙人政策、人员进入和退出、合伙人激励和日常管理等，一些公司会建立合伙人管理机制，形成一套选、育、用、留的办法。之前谈到，合伙人机制既不能完全取代治理机制，也不能取代经营管理体制，所以合伙人的选拔、任用、激励、评价，更加侧重的是价值观，而不是他的业绩。

一套完整的合伙人的管理体系。大致分为七个模块:第一要明确建立合伙人机制的目的。第二是合伙人的机制框架构建，包括层次划分、管理机构的设计、日常管理和权利义务的界定；第三是合伙人的资格条件。像万科的合伙人全部都是管理层，但有的公司不以岗位来确定，而是以价值观认同来确定。现在一些企业里，这样的条件体现得越来越明显，很多管理层最终评价下来，对远大的目标不认同，的确很难进入到合伙人的团队之中；第四，合伙人的选拔机制；第五，评价机制；第六，激励机制。明确合伙人股权激励的股份来源，这往往体现为一个股权激励计划；第七，设置合伙人退出机制。

我们相信，只要找准问题，理清思路，坚定决心，事业合伙人机制一定可以在企业落地生根。

（作者单位：山东舜达律师事务所、山东省工业和信息化研究院）