关于优化国有企业集团型总部薪酬绩效管理的几点思考

作者:白雪芹  来源:  日期:2020年3月20日

国有企业总部作为集团管控中心、经营中心,如何通过强化激励与约束,增强员工的积极主动性,提升核心管理人员的决策能力,为集团发展赋能助力,是摆在国有企业面前的重要问题。本文通过探讨如何优化薪酬战略、绩效考核等,旨在提升薪酬绩效与集团发展战略的匹配程度,及国有企业集团型总部人力资源管理的科学化水平,推动国有企业高质量发展。

一、优化国企集团型总部薪酬绩效管理的战略意义

新一轮的国有企业改革的本质是让国企全面参与市场竞争。国企想在新的竞争中立于不败之地,关键在于人才的竞争,而人才竞争的本质除了吸引优秀人才加入,核心就是人才机制。国企三项制度改革的“六能”(管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减),就是要建立一套全方位人才机制,通过价值评价这一最重要一环,设计出对人的公平公正的绩效评价体系,匹配与之相适应的价值分配体系,让有志之人,有为之人,在企业发展中贡献力量,跟随企业共同成长。打破国有企业原有的阶层意识,年资意识,真正意义上实现以奋斗者为本,激发企业活力、增强企业战斗力。科学开展价值分配,合理设计薪酬水平和结构,在驱动员工加倍劳动付出、人才持续奋斗方面发挥着重要作用。能否奋力打造人力资源薪酬绩效管理最优实践,成为行业标杆或其他企业学习对象,是影响国有企业持续高速成长的必要条件。

二、积极构建国企集团型总部多层次薪酬福利体系

(一)明确国企集团型总部战略性薪酬理念

薪酬理念明确了国有企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,是薪酬管理的灵魂。国有企业集团型总部薪酬激励应坚持“理念先行”原则,实施顶层设计,制定科学合理的改革措施;通过理念引导,自觉把思想和行动统一到工作部署上来。国有企业集团总部一般为管理职能和决策职能,不直接负责业务开拓,所以总部薪酬设计时应更多的考虑如何适应集团战略动态调整的需要,如何使员工关注岗位所需技能和能力的提升。

目前,国企集团型总部与权属公司相比,往往待遇较低,面临着职级晋升、人员流失的更大压力,同时总部管理职数较少,缺少管理岗位的缓冲和吸引力,造成集聚效应不够,不利于打造人才高地。要想发挥国企集团型总部的战略性引领作用,就要将科学定位集团总部职能,依据岗位价值、个人能力等综合确定员工薪酬标准。

国企集团型总部可实行宽带薪酬管理,强化“以岗定薪,以能定级,以绩定奖”的管理导向,激励员工持续学习,提高自身能力素质和工作绩效;通过公平性原则和市场竞争性原则,保持公司内部薪酬水平和合理差距,并与外部市场充分接轨,保持薪酬市场竞争力。宽带薪酬通过将薪酬等级合并为数量更少但是浮动范围更大的薪酬等级或薪酬宽带,在每一个宽带中都包括一些变动范围相对较大的职位和薪酬水平,设计宽带薪酬距阵,即使无法纵向晋升职级,也可通过专业能力的提升增加横向档薪,同时可以在同一薪酬宽带内部更为容易地对员工进行调动,为组织带来更大的灵活性。

薪酬策略是服务于国企集团发展战略、人力资源策略的,所以在保持科学性、精准性的同时,要根据国企实际不断动态调整,才能确保前瞻性和时代性。

 (二)科学设计国企集团型总部薪酬结构

国企集团型总部薪酬主要由固定薪酬和浮动薪酬构成,如何科学设计固定浮动比才能更大限度的发挥激励作用。基本工资对员工的激励作用更大,还是奖金对员工的激励作用更大,一般的看法是基本工资的激励作用没有奖金的激励作用大,因为奖金是变动的。

笔者通过样本调查发现,国企集团型总部员工基本上是反对基本工资降低,然后增加奖金的部分。薪酬总额不变,但基本工资降低,奖金增加,绝大多数样本员工的满意度反而会下降。而薪酬改革的主要目的是为了提升员工满意度,增强工作的积极主动性。实践证明,用基本工资作为主要的激励手段,而不是用奖金作为主要激励手段,是国企集团型总部薪酬结构设计的原则。

(三)完善国企集团型总部多层次全面薪酬福利体系

国企集团型总部通过分解集团发展战略地图,配套构建基本薪酬、短期和长期激励计划以及企业年金、补充医疗保险等多层次全面薪酬福利体系,将全面薪酬体系与集团战略目标实现联系在一起。比如,通过描绘管理层、员工必须表现出哪些长期行为,才能实现集团的战略目标,然后通过构造多层次全面薪酬福利体系中各个组成部分,组合为一个平衡计划,从而使全面薪酬福利体系助力于管理层、员工努力实现这些战略目标,核心原则为全面薪酬福利体系的组成部分应有助于是这些管理层、员工的注意力和努力方向集中在公司战略目标所需的行为上。

通过建立和完善市场化薪酬分配制度和长效激励约束机制,实现利益捆绑,充分调动员工活力,做强做大国企集团主业,增强国有资产运营效率和价值提升。真正发挥中长期激励在集团维持人才队伍稳定性,鼓励干部员工关注集团长期持续发展,避免短期化行为等方面的重要作用。坚持“一企一策”,结合企业所处行业特点、发展阶段等实际情况,选择合适的激励方式,上市公司可选择限制性股票、股票期权等股权激励方式,非上市公司可选择超额利润提成、项目跟投、虚拟股权、科技型企业股权和分红激励等中长期激励方式。

 三、有效提升国企集团型总部绩效激励效能

绩效管理通常包括目标设定、绩效评估、反馈、培训及奖励等举措。绩效管理是激发员工积极主动性的重要手段,那些旨在激发员工主动性的培训、绩效评估以及后续的薪酬管理等配套措施可以营造国企集团积极主动的氛围,继而激发员工积极主动的行为。

(一)建立卓有成效的绩效管理理念

构建国企集团型总部高效的人力资源管理系统,核心是建立卓有成效的绩效管理理念。从集团发展战略出发,通过绩效标准与集团战略方向的有机结合,传导给员工什么样的行为是对集团发展有意义的、有价值的,对员工行为起到正面导向作用,促进员工工作积极主动性的提升。锚定决策战略和实现战略所需要的思维方式,比如成为国内一流的金融投资服务商,强调集团整体业绩导向,团队合作,员工远见卓识、成长,并为业务创造价值的行为作出奖励等等。

(二)明确科学透明的绩效管理目标

合理确定国企集团型总部绩效考核方法,增加KPI、重点工作等量化指标,明确浮动工资与集团整体业绩挂钩比例。KPI关键业绩指标应自上而下和自下而上相结合,强调组织协同和员工主动参与的目标设定。防止用绩效指标替代集团战略,尽可能使用多个指标,让员工关注与集团发展战略本身。明确浮动工资与战略指标挂钩力度、考核指标值、考核主体、考核结果运用等,将绩效考核、薪酬分配与人才的选、用、育、留有机结合。在传统的薪酬激励方式基础上,增强激励方式的个性化,要与国资国企改革的方向挂钩,用好用活多样化激励工具。

(三)保持频繁定时的绩效结果反馈

绩效考核只是绩效管理的手段,绩效改进才是绩效考核的目的,频繁定时的绩效结果反馈可以为员工提供建设性意见建议,帮助员工提升工作效能、提高工作满意度。国企集团型总部员工绩效管理以绩效目标为导向,持续对部室和员工完成工作的方式和效果进行评价和修正。季度(年度)考核结束后,部室或直接负责人应与员工进行绩效面谈,针对员工上季度(年度)工作表现、优点不足和培训需求等进行沟通,并给予适当指导,以帮助员工提高工作绩效,持续取得进步。

明确国有企业使命、愿景和价值观,确定集团发展战略,建立卓有成效的绩效管理理念、绩效考核体系和与之配套的多层次全面薪酬福利保障措施,通过“价值创造、价值评估、价值分配”的闭环管理,真正从源头促进国企集团型总部员工干事创业的积极性,为国企集团整体发展注入组织活力。

作者单位:鲁信集团

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