浅析黄金矿业企业内部市场化模式

作者:高文  来源:  日期:2020年8月5日

推行内部市场化运营,是适应和引领黄金行业发展新常态的重要举措。面对深化国有企业改革的新要求,面对黄金价格持续震荡带来的严峻挑战,单纯依靠行政手段的传统经营模式已经难以适应新的发展形势。引入市场机制,实施内部市场化运营,优化资源配置,充分激发内生动力,是黄金矿业企业增强发展活力、提升发展质量的必然选择。

一、内部市场化运营总体原则

1、制度化规范化管理原则

内部市场交易各方依据市场化管理制度、规范进行运作,各利益相关方责、权、利相对统一,实现公平、公正交易。

2、标准化管理原则

按一定标准统一技术要求、统一管理规范、统一工作程序、将企业生产经营活动衔接起来成为一个有机整体,实现技术上的相互衔接、管理上的有序高效、内部市场交易的有据可依和信息传递的准确快速。

3、市场化运作原则

运用市场机制调控交易双方的经济往来关系,由买方与卖方、提供服务方与接受服务方、下道工序和上道工序相互考核结算,将各交易方视为内部经营实体,充分调动其主观能动性。

4、完全成本核算原则

按照直接成本、辅助成本的形式,将各项生产经营活动中所需的工资、材料、能源费用、辅助服务费用等都列入成本核算之中,实行完全成本核算。

二、实施内部市场化运营的主要工作内容

1、明确七种管理要素内部市场化管理包括市场主体、市场客体、市场规则、交易市场、交易价格、交易量、交易平台七大管理要素。

市场主体:指能够提供或接受产品和服务,具有独立核算能力的组织或个人。

市场客体:指市场主体间通过市场进行交易的对象,包括交易场所、交易工具、产品和劳务。

市场规则:指为保障内部市场化正常运作制定的各类规章制度。

交易市场:指根据交易产品(服务)种类细分的市场类型,包括产品生产、物资供应、加工维修、设备租赁、工程施工、人力资源、资金、技术、后勤服务等市场。

交易价格:指在市场主体间发生供求关系、经济活动中,所提供产品和服务的价值体现,即结算价格。

交易量:指利用计量工具和手段,对市场主体间提供产品和服务进行度量的结果。

交易平台:指对市场主体间交易行为确认、核算的平台,即核算点。

2、建立六级市场运作体系

集团实行六级市场管理构架,建立从集团总部到二级公司、三级单位、分部(车间)、班组、岗位的“六级市场主体”运作体系,重点是基层单位三级以下市场运作体系建设。

一级市场。集团公司为一级市场主体,集团公司各职能部室是一级市场主体的组成部分,与外部业务单位、各专业公司的经济往来进行结算形成一级市场。

二级市场。各子集团(公司)为二级市场主体,所辖各职能部(处)室是二级市场主体的组成部分,与集团公司、各所辖三级公司及外部业务单位的经济往来进行结算形成二级市场。

三级市场。各三级单位为三级市场主体,所辖各职能部(处)室是三级市场主体的组成部分,与集团公司、二级公司、外部单位及下属分部(车间)的经济往来结算形成三级市场。对公司下达的各项生产经营预算指标,通过全面预算方式,向所辖各职能部(处)室及分部(车间)分解;对外部单位,按市场交易行为及相关活动的结算关系形成外部市场;对所辖各职能部(处)室实行绩效考核,按照部(处)室工作职责、岗位规范等确定相应绩效联责指标,实行绩效考核和费用限额考核;对所辖分部(车间)通过经营预算方式下达到各分部(车间),考核并结算。

四级市场。分部(车间)为四级市场主体,与上级单位、其他分部(车间)及所辖班组形成四级市场,分部(车间)核算组为四级核算点。分部(车间)之间,按照提供的产品和服务质量、数量状况,根据内部市场价格进行交易结算。分部(车间)通过对生产经营指标和成本费用指标的分解确定考核预算指标,下达到所辖班组。

五级市场。班组为五级市场主体,与上级分部(车间)、其他班组及下属岗位形成五级市场,班组核算组为五级核算点。班组之间按照提供的产品和服务质量、数量状况,根据内部市场价格进行交易结算。班组通过对生产经营指标和成本费用指标的分解确定考核预算指标,下达到各岗位。

六级市场。岗位为六级市场主体,与上级班组及其他岗位组成六级市场。岗位人员积极参与内部市场化管理,协助其他岗位工作。

3、完善四项基础管理体系

为保障内部市场化运营的顺利实施,建立四项基础管理工作,包括定额管理体系、价格管理体系、计量管理体系、核算结算体系。

定额管理体系。把定额作为内部市场化运营的源头,在优化流程和明确标准工序的基础上,充分考虑技术先进性和经济节约性,确定劳动定额、物料消耗定额、服务定额等各项定额标准,建立全面覆盖、动态控制的定额管理体系。

价格管理体系。内部结算价格是内部市场化运行的依据,是内部市场的经济杠杆。各单位依据历史资料、生产现场实际,以劳动及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,采用“先进对标”、“零基预算”等科学计价方法,对各项经营成本指标以经营预算的形式逐级分解,建立以内部工资单价、材料(工序)消耗额度、设备租赁单价、维修单价、车辆运输单价等为基本构成的内部市场价格体系,做到每一种生产要素及经营活动既有市又有价,以保障参加交易各方权益。

计量管理体系。进一步完善计量手段,统一计量标准,对未安装计量器具的计量点要逐步安装,做到对各级市场主体的用水、用电、用暖、用料和接受服务等均有量可计。加强对计量器具的管理,指定专人负责管理计量器具,定时进行校验、检定,确保计量准确,标准统一。

核算结算体系。按照会计核算的原则,制定核算流程,设立各级核算点,设置内部市场化管理核算科目,科学核定交易量,采用直接结算、辅助链式结算和单位工程结算、机关部(处)室绩效考核等多种结算方式,构建以市场主体(生产经营单位)为价值节点的结算体系。

4、健全六大支撑体系

将内部市场化管理与各项管理方法手段有机结合,健全全面预算管理、全面质量管理、全面对标管理、全员业绩考核、全面风险管理、信息化管理六大支撑体系。

全面预算管理体系。进一步细分各项经济指标,划小核算单位,逐级设立核算点,逐项将预算目标分解落实到各内部市场责任主体,严格开展即时监督工作,督导各内部市场责任主体完成各项经营指标,促进经济效益不断提高。

全面质量管理体系。将全面质量管理的各项管理、技术标准作为制定内部市场定额标准与内部市场价格的重要依据,将全面质量管理的质量控制目标作为评价内部市场责任主体工作效果的重要依据,促进内部市场化管理的科学化、精细化。

全面对标管理体系。结合集团“比、晒”活动,采取与历史先进水平对标、基层单位内部对标、集团公司内部对标、集团公司外部对标四种形式,开展全面对标活动,完善全方位对标指标体系,不断提升各项定额先进水平,促进内部市场化管理水平持续提升。

全员业绩考核体系。推进全员业绩考核,与各内部市场主体负责人签订经营目标责任书,层层落实责任, 健全内部市场化管理考核办法和奖惩制度,严格考核奖惩兑现,保证内部市场化管理的顺利推动。

全面风险管理体系。健全全面风险管理体系,进行风险辨识和风险评估,制定重大风险源防控方案,增强内部市场责任主体的风险防控意识,提高风险识别防范能力,为推进内部市场化管理提供有力保障。

信息化管理体系。搭建内部市场一体化信息管理平台,系统策划、开发内部市场化管理信息系统,将市场化基础信息、交易流程、生产调度、绩效考核、成本控制、经营管理等业务全面纳入,实现各级市场数据的综合查询、统计分析。

三、实施步骤

推进内部市场化运营工作分三个阶段进行。

1、试点推动阶段:选取试点单位,结合各自实际情况分别制定内部市场化运营实施方案。

2、全面推行阶段:在总结试点单位内部市场化运营工作情况基础上,内部市场化运营领导小组将制定集团《内部市场化管理指导手册》,分发其他单位,指导督促二级公司及三级单位全面推行内部市场化管理。各单位结合实际,明确工作目标,制订推进实施计划,落实责任分工,细化配套措施,深入推进内部市场化管理,在集团公司范围内实现全面覆盖。

3、总结提升阶段:召开专题工作会议,全面总结内部市场化管理推进工作情况,分析存在的问题和不足,根据客观实际和发展需要,提出深化内部市场化管理的目标措施。应用PDCA管理模式,进一步创新内部市场化管理思路,修订完善相关管理制度,改进工作方法手段,巩固原有工作成果,持续提升管理效能,形成内部市场化管理的长效机制。

 作者单位:山东黄金集团有限公司 


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