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关于企业组织演进的分析与探索

一、 组织与组织理论演进

什么是组织？所谓组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识的协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。组织的核心要素是成员之间的合作以及资源的目标导向配置。我们通常说的组织结构，既包括组织的实体结构，也包括工作流程。组织的实体结构是指确定人员、团队、部门等之间的关系，工作流程是指个人及部门之间如何沟通和协调工作。“战略决定组织，组织从属于战略”，组织结构有其自身要实现的目标，即支持组织的战略，让组织的人员关注于组织的战略；反映控制和责任的范围，让每个管理者对其管理责任负责；促进特定的工作流程，让组织的人员更容易、更高效地做组织需要做的事；影响用于绩效评估和激励机制的指标选择，即组织里的每个部门、每个人都明确自己对组织的什么指标负责。

组织理论与组织实践相互作用、相互促进、共同发展。泰勒，1911年在其著作《科学管理原理》中提出科学管理理论。在这种管理体制下，工人们发挥最大程度的积极性；同时，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任那部分工作承揽下来。法约尔，1916年首次发表了《工业管理与一般管理》，这标志着一般管理理论的形成。一般管理理论关注的焦点是什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化，其管理思想的基础有四个关键问题，它们是劳动分工、等级与职能过程、组织结构和控制范围。马克斯?span style="font-family:SimSun;font-size:14px;line-height:28px;">韦伯，提出理想的行政组织体系理论，其核心是组织活动要通过职务或职位来管理，行政组织的内在要求是稳定、严密、有效、精确，采取的最优方法是科层制（或官僚制），其贡献在于将个人与权力相分离，是理性精神、合理化精神的体现，科层制适合工业革命以来大型企业组织的需要，韦伯被后世称为“组织理论之父”。梅奥，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的霍桑实验，霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于“经济人”的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系；据此，梅奥提出了“人际关系学说”，提出“社会人”假设。随着管理实践的丰富，组织理论继续向前发展，现代组织理论包含了系统组织理论、权变系统组织理论、群体生态理论和资源依赖理论等，这类组织结构理论侧重研究组织与环境之间的关系，因此这类组织结构形式变得更加灵活，以团队为主体的工作单元、项目工作小组、网络型组织等得到迅速的发展。实践证明这种灵活多变的组织形式，可以使企业获取更多的市场及外部信息，更加适应激烈的竞争环境。

二、 组织结构的选择及几类典型组织结构的特点

企业选择哪种组织结构，要从多方面考量，通常影响组织结构选择的因素，主要包括：

所处的时代、外部环境和所在行业、企业的战略、企业的规模、企业发展阶段、组织活动的性质、成本因素、企业文化和理念等。同时，组织设计的维度也包括多方面，例如：专业化的情况、管理幅度、授权的选择（集权还是分权）、制度流程规范、企业所面对的市场环境及用户特点等。不论是什么企业，其组织都应以市场为中心，不论其组织结构如何，都应以用户和客户为导向，这是组织设计的应遵循的基本原则。

一个组织有一个合理的组织结构，不但可以提高组织管理效率，还能够提高对用户和客户的响应速度，从而能够更好地实现战略目标。几类典型的组织结构具体如下：

（1） 职能式组织：按职能来组织部门分工，即企业把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务；此类组织关注企业关键的职能和经营活动，如设计、制造、供应等；当一个企业专业化带来的收益大于市场快速反应带来的收益时，则该结构是适宜的，例如中小型规模的企业，在产品单一时，一般会选择此类组织结构。同时，我们也应该清楚地看到此类组织结构存在的局限性，如区域、产品无法做到差异化管理，组织中可能会产生谷仓效应，部门之间各自为政。

（2） 事业部式组织：按照企业所经营的事业单元进行分类，可设立若干事业部，事业部拥有较大的自主权，每个事业部拥有比较健全的职能部门；可以按地区、产品、客户群等来划分事业单元；此类组织关注区域/产品/客户的差异；当市场快速反应带来的收益大于专业化带来的收益时，则该结构是适宜的。此类组织也有自身的局限性，例如职能重复设置、横向沟通的信息流不顺畅等，这些可能会影响组织的效率。

（3） 矩阵式组织：在职能式的基础上，增加横向的领导系统，由职能部门系列和项目小组系列组成，从而使组织同时具备了事业部式与职能式组织结构的特征；此类组织提供两个维度的响应和协调，其试图将业务部门的效率和影响能力最大化，适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的创新变革。但此类组织对于员工能力的要求比较高，需要员工具有良好的管理能力、专业能力和人际关系。

以上三类组织结构，在企业中并不是单一存在的。通常情况下，企业内不同类别、不同发展阶段的业务，会采取差异化的组织结构，有机组合、扬长避短。同时，我们也看到，随着互联网、物联网的飞速发展，传统的组织模式正面临挑战，如何通过组织变革去推动企业的持续发展已成为众多企业的刚需。在从互联网到物联网发展的时代，企业的组织变革方向一般包含以用户为中心、网络化、自主化、平台化、生态化等，其目的是让企业更高效地应对市场变化，创新引领用户需求，创造用户全流程最佳体验，比较典型的组织形式包括以下几类：。

（4） 网络式组织：企业只从事自身擅长的、主价值链的活动，其余活动内容由外部资源方完成，其强调对外部资源的整合利用。此类组织具有一定的分布式的特点，组织结构精练、灵活，能迅速应对变化，也可以专注于发展企业的核心能力；但同时也存在不足之处，即对合作伙伴的依赖性高。

（5） 平台化组织：进入21世纪，平台化组织逐步兴起；从组织架构形式上看，平台化组织属于混合式组织架构模式；从机制和流程上看，平台化组织是用户导向，组织富有活力，其特点是：“小前端、大平台、富生态、共治理”。平台化组织在实践中根据平台化的程度，一般分为三类：即较全面的平台化组织、有控制的平台化组织、孵化型的平台化组织。

（6） 生态型组织：此类组织是去中心化的、分布式的、开放无边界的，组织的运营不是由领导指挥，而是能够自适应一切以用户体验为目标，能够做到自组织、自驱动、自进化；

关于组织结构，对于企业来说，只要能够适应时代发展、符合企业战略、能导向组织成功的组织结构就是最适宜的。因此，在设计组织结构时，要充分考虑组织成功因素，有专家学者将组织成功因素分为旧的因素和新的因素；旧因素主要包括：企业规模、角色清晰、效率、专业化、控制等；新因素主要包括：速度、灵活性、开放、整合、创新等。

三、 海尔的网络化平台型生态圈组织

战略决定组织，海尔战略演进的过程伴随着组织的变革，尽管过程中管理工具和模式发生了很多变化，但是核心的原则并没有变，核心就是“人单合一”，原则就是“创业和创新”；每一次变革都是为了让员工更好地创业和创新，都体现了人的价值第一、人的价值最大化。海尔在网络化战略下，把过去的传统组织颠覆为生态系统，具体组织形式为平台型生态圈组织，聚焦两个方面，一方面是企业功能平台化，从封闭的企业转变为开放的创业生态圈，外部资源方可以无障碍沟通，共创价值，共赢共享；另一方面是组织运营微型化，企业从大型管控型组织裂变为自冒出的小微公司，小微公司直面用户创造价值。

面对开放的互联网时代，传统的组织或部门有着天然的缺陷与问题，与此相对比，海尔生态平台特征体现为最重要的五点：第一，开放的系统；第二，海尔的平台没有了层级，去中心化、去中介化后变成一个自行演进的系统；第三，能和其他的生态系统做到互为生态；第四，海尔的生态具备与时代特点和自然生态的相关性。第五，有共创共享的机制。

在当前的生态品牌战略阶段，“链群”成了海尔组织的特点。链群的全称为“生态链小微群”，是一种组织体系 ，链群是满足用户需求和体验迭代的基本单元，也是适应物联网时代引领的组织体系。链群各攸关方能够通过链群合约实现共创共享增值。“链群”是非线性的自组织，所有人都是同一目标，同一薪源，互相咬合，每个人的目标都是为了创造增值，产生的增值则通过链群合约在链群成员中自动分享。

“链群”包括创单链群和体验链群，以海尔的“郑合链群”为例，郑州商圈相当于体验链群，在郑州及河南地区做用户交互的触点，可直达社区和镇村；合肥互联工厂是“创单链群”，包括研发和生产等；两个链群同一目标相互融合，开发哪种型号的产品，售价多少，都是为了更好地满足用户体验，都由链群自主决定，产生的增值可用于链群成员的分享，充分体现出了全流程各节点的自组织、自驱动、自增值、自进化。

 作者单位：海尔集团