• 暂时没有信息

关于国有企业母子公司管控的有益探索

近年来，中车山东机车车辆有限公司山东公司认真贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享”理念，坚定不移走“专业化、多元化、国际化”发展之路，目前形成集铁路货车、风电装备、大型钢构、真空排导、水环境处理、智能机械等产业协同发展的经营格局，成为具有行业发展特色的跨地域、多元化、科技创新型集团公司。

随着各产业快速发展和规模日趋壮大，以及子公司管理层级和设立日益增多，如何加强对子公司的管理，充分发挥公司总部和子公司的主观能动性、积极性，实现母子公司管控集权与放权的均衡，避免“一管就死、一放就乱”的现象循环发生，这对企业母子公司管控方式提出了新的挑战。

一、母子公司管控模式评价标准

迈克尔.古尔德提出企业总部对子公司管理的三种模式，即财务管控模式、战略管控模式和操作管控模式。三种模式本身没有好坏之分、高下之别，关键要看是否适应企业发展的需要。凡是能适应企业发展战略要求、促进企业高质量发展的，就是好的管控模式。反之，不适应企业发展战略、阻碍企业发展的，就是不适合的管控模式。具体来说，主要看：

1.要看与公司总体战略的匹配与支撑程度。山东公司的总体战略是坚持走多元化、专业化、国际化之路，打造总体收入过百亿、多元协同发展集团化公司。因此，选择“战略＋财务”母子公司管控模式，与公司总体战略相匹配。

2.要看是否充分发挥总部的功能,体现公司总部存在的价值。山东公司借助总部专业化的力量，对各子公司进行了有效的管控，发挥了总部特有的优势。

3.要看对各业务单元发展的支持、监控与促进作用。山东公司主要在财务、重要人事任命、绩效考核、资产管理、重大事项管控、审计、法务、风险等方面对子公司进行管控，支撑了各产业的发展，规避了风险。

4.要看母子管控的成本效益。母子管控模式好不好，关键要看成本效益。近年来，山东公司每年营业收入都保持两位数增长，归母净利润逐年增加，“两金”占用明显降低。

二、山东公司母子公司管控的基本思路

无论什么类型的母子公司管控模式，其主要目标就是实现企业整体利益最大化。母子公司管控的核心是处理好“放权”与“收权”的关系，在大总部、小业务与小总部、大业务中找到平衡，清晰划分母子公司职责范围，实现母子公司责权利平衡，避免“收放两难、集分失衡”的局面。按照放权从大的原则看，凡是下面有能力做好的，上级管不好、管不了的，都应下放权力。按照“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”的原则，应进一步明晰母子公司管理边界，做到设置科学、功能完备、运转有效。

为实现母子公司的融合发展，激发子公司的积极性、主动性，激活多元产业的发展动力，实现国有资产的保值增值，应根据发展战略、业务性质、发展阶段采取不同的管控类型，山东公司现阶段采用的是“战略＋财务”混合型管控类型。主要通过财务控制、战略规划与控制、人力资源控制以及部分重点业务的管理，实现对各个子公司的管控。

子公司是市场的主体，总部管理部室要为子公司与市场接轨提供必要的资源支撑和服务。总部管理部室不能把自己当“老爷”，把子公司当“孙子”，对子公司发号施令、严管严控。总部主要在合规经营、风险管控、专业支撑、业务管理等方面服务于子公司，制定管控清单，放权不放责。根据各子公司的产业发展阶段、管理能力等因素，不同程度将与市场经营有关的资源配置给子公司，让“听得见炮声的人”来决策。

三、母子公司管控的主要策略

山东公司确定了母子公司管控优化基本原则，在制定完善母子公司管理基本规范，构建母子公司管控构架的基础上，对优化母子公司管控体系进行了一定的探索。

1.实施母子公司管控清单。

结合精益管理标准和公司多元板块发展需要，组织制定了《总部部室对子公司业务管控清单》，主要覆盖了10大管理部室，囊括了57个业务单元，细化到了199项管控内容，阐明了每项业务具体的业务边界和交集，包含了管控程度、管控方式、主要指标、主要流程和管控依据。

2.实施质量、财务会计负责人委派制。

为进一步加强财务、质量监管，山东公司对所属分、子公司实行财务会计机构负责人委派制、质量负责人委派制，其中财务会计、质量负责人的人事、薪酬、考核、调配等由公司总部统一管理，在业务上受公司和派驻单位双重领导。通过实施财务会计机构负责人委派制和质量负责人委派制，充分发挥了公司总部在财务会计、质量管理方面的专业优势，质量了管理水平。

3.将全资子公司董事会改设执行董事。

2020年山东公司将全资子公司的董事会改设执行董事，以便进一步提高决策效率，提高管理专业化水平，控制经营风险。同时，总部组织制定了《子公司执行董事、总经理议事规则》，明确了执行董事、总经理职责范围和议事程序，解决了以前两位主要负责人职责不清、相互交叉的问题。

4.推行职业经理人制度。

专业的事必须由专业的人来干，这是现代企业发展的必须要求。2019年，山东公司在下属子公司风电公司总经理岗位公开竞聘了职业经理人，经一年的运行达到了合同规定的任职标准和要求，取得了良好效果。

5.推行集中采购、阳光采购。

为降低采购成本，山东公司成立了招标办公室，把子公司的物资采购权全部收回，由招标办公室代表公司全面负责子公司的物资招标工作。山东公司坚持阳光采购，全公司推广网上招标，取得了明显成效。2019年，并被中国中车评为采购优秀企业。

四、关于母子公司管控的几点思考

1.必须坚持和加强党的领导。如何加强子公司党的建设、发挥党支部的作用，是实施母子公司管控必须认真研究和思考的课题。各子公司党支部除做好党员教育、管理、监督、服务和发展党员等常规“动作”外，必须做好以下两点：第一，必须建立完善第一议题制度，把学习贯彻习近平总书记重要讲话和重要指示批示精神作为第一议题，确保把党中央的重大决策部署落在实处。第二，对于子公司的重大经营管理事项，子公司负责人在做出决策前，必须根据党组织研究讨论重大问题的“前置程序”要求，提交子公司支委会或支委扩大会议研究讨论。

2.必须选择适合自已的管控模式。世界上不存在相同的两片树叶，也不存在完全相同的管理模式。国画大师齐白石说过这样一句话：“像我者死，似我者生”。别人的管理水平再高、管理经验再先进、管控模式再优秀，我们只可借鉴，而不可复制，因为两家企业的实际情况不一样，适合他们，却不一定适合自己的企业。如果完全照抄别人的管控模式，有可能水土不服、东施效颦，正如古人所说：“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”。因此，我们一定要根据企业总部的资源以及子公司的不同发展阶段、不同发展方式、主要负责人的能力、经营管理水平、团队素质等情况，选择适合自己的管控模式。

2.必须坚持动态调整思维。《周易》中讲到“三易”，即变易、不易、简易。“变易”是说，任何事物是都发展变化的，变化是绝对的，静止是相对的；“不易”是说虽然事物是千变万化的，但规律是不变的，就像价格围绕价值上下波动一样，变化的是价格，不变的是价值；“简易”是说做任何事情要从简单入手、化繁为简、以简驭繁。古希腊哲学家赫拉克利特也说过：“人不能两次踏入同一条河流”，都是在强调事物的发展变化性。企业一定要根据发展的不同阶段、不同时期，选择不同的管控模式，而不能不加区别、不加选择、不加考虑，对所有子公司自始至终全用一种模式。比如，对于新成立的子公司，由于业务是新业务，人员是新员工，管理机构还不健全，管理经验还比较少，就要选择操作型管控模式。在子公司发展壮大成熟后，就要逐步放权，可以采用战略管控型或财务管理式。

4.必须坚持把“人”作为第一考虑因素。任何事情都是人做的，再先进的制度也是靠人来执行的。最近在台积电断供华为芯片后，比亚迪老总王传福说过一句十分霸气的话：“芯片是人造的，不是神造的”，充分强调了人的主观能动性。母子公司管控的核心是授权和分权的关系，从这个意义上来说，对子公司采用什么样的管控模式，除要考虑企业的不同发展阶段、不同发展方式外，还要考虑子公司主要负责人的能力、经营管理水平、团队素质等因素。第一，主要负责人的能力。俗话说：“一头狮子带领一群绵羊，可以打败一头绵羊带领的一群狮子”。如果子公司的主要负责人管理能力比较强、业务水平比较高，就可以多给予授权，充分调整其主观能动性，反之亦然。第二，经营管理水平。如果子公司的整体经营管理水平较高，管理制度较为健全，管理流程较为顺畅，经营效益较好，总部管理部室就不亦干预过多。第三，团队素质。子公司团队的人员素质，决定了企业管理水平、经济效益，决定了企业的可持续发展和兴衰成败。如果子公司的整体团队素质较高，企业总部就可以大胆授权，反之亦然。当然，我们授权并不是说放任不管，而是在监督下、授控下的放权。

实践无止境，发展无穷期，探索无穷尽。中车山东公司虽然在母子公司管控方面进行了一定理论和实践探索，取得了一定的成绩和经验，但社会在进步、经济在发展，我们今后将根据子公司的产业发展实际，逐步对母子公司管控模式和管控策略进行优化完善，更好的支撑企业高质量发展目标，为中国中车打造世界一流示范企业做出更大的贡献。