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浅析精益管理在企业中的推进思路

习近平总书记指出：“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。”中央经济工作会议强调：“中国特色社会主义进入了新时代，我国经济发展也进入了新时代，基本特征就是我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。”那么如何做好高质量发展，那就是做好三大变革，即质量变革、效率变革、动力变革。在这个成本日渐趋于透明化的今天，利润空间逐步缩小，如何保持利润稳步增长是当今每个企业面临的难题。在当今的信息大爆炸时代，顾客对于产品的需求正逐渐向个性化和多样化转变，多品种小批量的订单屡见不鲜，传统的大批量生产方式已经无法承受多变需求带来的资金和运营压力。随着信息化大数据时代逐渐到来，产品升级换代日渐频繁，效率的高低有时候直接决定着能否在这商业大潮中分一杯羹，这对于传统生产制造业提出了更大的挑战。

入局篇：

2008年，Z公司开始导入推行精益管理，除了能够运用拉动生产思想有效的适应个性化和多样化的市场之外，它的核心理念消除浪费，降低成本，持续改善，如今看来，也是正适宜支撑企业从高速发展向高质量发展的实施路径。在这十多年的精益之路上，从摸索前行到建立体系，收获满满，各个成员企业也都走出了特色的精益发展之路。从公司领导到基层员工，进行全层级贯彻执行，并根据公司实际进行了特色化推进，先后提炼了示范线建设“三段论十步法”，模拟线建设“四段四评法”等等一些可平移复制的实践方法，取得了良好效果。

识局篇：

1 对精益的认识。

谈起精益，我的脑海里一直在闪现一个问题，精益到底是什么？在初识精益到认识精益，再到应用精益和推行精益，每个阶段我对精益的认识都会发生变化。从原来的是一种生产技巧，一种工具，和其他管理方式没什么两样的粗浅理解，到现在的一种贯穿公司高层和基层的文化，一种维护公司战略计划和具有实践指导意义的理念。精益是什么，或许每个人的答案都不同，或许根本没有答案。丰田公司在中国一位内部高层在《商务周刊》采访中说到 ，中国企业20多年难以取得丰田生产模式“真经”的问题所在：“令人遗憾的是，大多数企业不是从精益生产的思想本质去学，而是把挂‘看板’、设置‘安灯’、‘5S’、‘一个流’当作了学习精益生产的全部，最后‘南辕北辙’也就不难理解了。” 正所谓“有之以为利，无之以为用，往往那些看不见摸不着的，被我们忽视的东西或许才是我们真正需要的，最重要的东西，就好比我们得精益理念。美国人用了15年才发现TPS并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，其实施的成败关键在于企业高层领导是否真正相信这个理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下去。那么我们，还需要多少年呢？

2 从现象看本质

有时候，天花板的高低取决于脚下的地基有多厚。目前很多公司都表明在精益推进的过程中遇到了不同程度的天花板现象，可又有多少人认真去分辨过这个“天花板”是真是假，到底是头顶的问题，还是脚下的问题？

有些公司迫于生存压力，忽略员工感受，忽略企业文化，殊不知“无远虑，必有近忧”；有些公司感觉精益推不动，改善氛围淡薄，员工积极性不高，那么是不是应该问问，员工愿不愿改？会不会改？改了又能怎样？我们设没设置改善机制，进没进行人才培养？有些公司精益和经营指标无法有效结合，推行精益对经营指标改善不明显，而我感觉精益本身不是“西药”，也没法做到药到病除，而更像是一种“中药”，逐步调理，从根本进行解决。

种种问题，其实运用下5WHY分析法，反复问问，最后大多都是人的问题，意识决定行动，认识决定效果，精益的本质还是要以人为本，那么上面的第一点，对精益的认识就显得尤为重要。

破局篇：

1 系统思考

精益的推进要“因时、因事、因人、因地而制宜”的管理，在考虑问题时要考虑大局，综合考虑各方面的问题，不要总是用自己的惯性思维去解决问题，否则就会导致管理上的偏差。要从精益全价值链角度考虑，进行订单到交付的端到端的综合思考，充分运用价值流图进行系统分析，识别短板，持续改善。还要从人性的特点出发，懂得与员工的相处之道，最重要的就是法度和厚道，要多教育，少用制度惩罚，正所谓“不教而杀谓之虐”。

2 以人为本

2010年2月丰田公司社长丰田章男华尔街日报网文章：2007年以来，丰田全球大规模召回门事件使丰田深陷“召回门”，2009年2月丰田三位高管退休。2010年2月，丰田章男上任，提出丰田回归原点，对丰田公司作出深刻检讨，丰田汽车自1937年进入汽车业，并树立一系列原则，并成为丰田经营理念，这些理念被丰田人称为丰田之道，核心就是两大支柱，即以人为本，持续改善；丰田章男强调，我信奉这些原则，相信这些原则，让丰田更强大的方法就是更坚定的遵循这些原则，我要带领公司回到原点。2010年7月25日，丰田二季度营业利润达11亿美元，扭亏为盈。

以人为本要遵从老子的“圣人无常心，以百姓心为心”的理念，尊重和重视员工的个性，管理差别化和个性化。从本质出发，而不拘于形式和方式。比如，我们的一些数据表单，根据不同产品特点管控不同的指标可能更好控制生产，而不是标准输出，僵化复制。员工填写表单的形式，是签字还是打“√”，结果是一样的。比如，我们的现场管理，到底是追求3s，5s，还是7s，实质是无所谓的，追求的结果是一致的。比如，有些管理者听到员工的一些建议和想法时，有时会通过一些理论、经验等等进行否定和反驳，或者充耳不闻，这都会打消员工的积极性，营造出不好的文化氛围。以前听过一句话，“员工的建议都是对的”，尚不评论这句话对与错，至少说明对员工有着充分的尊重。无论是古代墨子的“兼爱管理”，还是现代西方推出的EAP管理（EAP是英文Employee Assistance Program的缩写，直译为员工帮助计划），都是在“以人为本”的理念下，逐步塑造员工的幸福感和思维意识。

3 行动本领

意识决定行动，有了意识，我们还要懂得如何行动。该做什么，怎么做，做到什么样？解决这些问题的有效办法就是培训和学习。我们应该制定合理的系统的培训计划，融入理论和实践，深耕细作，应尽可能的将精益知识用生动形象、图文并茂、浅显易懂的方式表达出来，使其更容易接受和掌握。制定“走出去，请进来”的培训规划，有针对性的外出对标学习，接轨世界先进管理经验，取长补短，见贤思齐，萌生创意。并可根据实际工作情况，邀请行业专家进行结合公司实际的针对性指导，准确把脉，提高管理效率。并加强内训师的培养和运用，逐步壮大精益人才队伍，逐渐形成全员精益的氛围。

4 尽人之智

面对不同的产品特点，统一的推进思路和策略必然不会取得好的效果。个性化往往是建立在标准化基础之上的，我们推行精益的本质和思维是一样的，但是根据不同的产品，不同的场景，推进的思路就要有着个性化的改变。当然，这如果靠精益管理部门去全权推进，是根本不可能的，靠一个部门不太可能掌握所有产品的生产特点并制定行之有效的措施，那么我们靠的是所有单位的人员，正所谓“闻道有先后，术业有专攻”，他们才是最理解和掌握产品特点的人，而精益管理部门要做的就该像《韩非子钒司防锝驳摹跋戮〖褐埽芯∪酥Γ暇∪酥恰保檬谌ǎ矣诜湃ǎ壑谌肆Γ谌酥恰Ｒ越峁枷颍薪锥涡缘墓坦芸睾图ㄐЧ芾恚⒅鸩较颉拔尬巍苯凶洹?/span>

5 知行合一

要重视三现主义，原来听过一句话，“日本人费鞋，中国人费脑子”，看似自嘲和可笑，实则点出了我们精益推进过程中的问题结症所在。日本人费鞋实际上是强调现地现物现实，多去现场，发现问题及时解决，这个问题也是一个现场真实的准确的问题，而一般企业的管理者和技术人员不愿意去现场，更多是在会议室里面听汇报、讨论问题，所讨论的问题往往是不真实的不准确的，这样无论如何动脑筋想办法，都不可能真正解决问题，于是企业的问题越来越多，越来越难以解决，最后变成伤脑筋、越来越费脑子！“实践是检验真理的唯一标准”“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”“知之愈明，则行之愈笃。行之愈笃，则知之益明。”，很多伟人和贤人都强调了实践的重要性，我们精益工作，本就应该来源于现场，回归于现场。所以，知与行，缺一不可。

布局篇：

1 协调本质精益和体系精益的关系。

我们的精益体系是企业发展和精益持续推进的必然产物，是管理实践的升华，是优化管理的内在需求。体系的建立有助于我们形成管理标准化，有益于减少各企业间的“剪刀差”现象。然而，精益本身是一种理念，需要有形的载体来实现，而精益绝不仅仅只是这些载体。精益体系只是现阶段各企业推行精益的一种手段、一种方法，精益追求的目标无非就是减少浪费，降低成本，实现员工受益，企业受益的双赢局面，这种局面最终反映到的就是我们员工的幸福感和公司的经营指标上。从长远考虑，如何协调体系评价和推行本质精益的关系，是我们值得思考的问题。

2 以体系为依托，实施对标诊断

“三人行，必有我师”，每个企业都有自己优秀的做法。我们应该以精益管理体系为依托，开展对标诊断学习，取长补短。以项目为载体，找差距、促改善，强化精准对标，丰富对标内容，开展量化指标、管理方法、管理理念、管理文化等多维度对标，搭建分享平台，实现整体管理水平的提升。

3 强化精益供应链建设

有一种现象，中国很多企业当推进精益生产方式4-5年，长的7-8年的时候都会遇到一个共同的瓶颈期，那就是自己的精益生产推行取的了一定效果，却很难再进一步，其实根本原因很简单，就是没有实现全局优。精益生产阶段，我们主要是在练内功，理顺内部管理，降低生产成本，然而企业并不是独立存在的，会受到很多相关方的影响，供应商就是其中影响很大的一部分。我们的供应商没法满足我们的供货节拍要求，供应商的管理松散，无法跟上我们的管理步伐，甚至可能会破产淘汰，这些无疑会给我们企业增加生产风险。推进供应商协同发展，强化整个供应链建设，对于我们自身来说，意义和益处重大，所以，精益供应链建设在未来尤为重要。

4 人才育成的支撑保障

精益的推进少不了人才育成，我们常常开玩笑说，“什么时候精益推到位了，那就是精益管理部门没了”，其实，不是精益管理部门没了，而是各个部室都是精益办了，人人都能按照精益思想进行工作了。精益推行的四大要点之一“全员参与是基础”，人人懂精益，会用精益是精益推行的必要条件。建立一套行之有效的精益人才育成机制，势在必行。

5 改善氛围和企业文化

原来，我也曾错误的认为氛围、文化这些东西太过于虚无和缥缈，没有什么用。但现在越来越觉得，这些才是最重要的。“人造环境，环境育人”，好的氛围和文化是能够无形中规范员工的行为习惯的，这比强化考核来的更为有效，而且文化的竞争力不可复制。我们要建立能够得到员工认同的价值观，并且要用实际行动履行和验证这些价值观，逐渐使员工产生使命感和责任感，使员工逐渐对公司满意，直至对公司忠诚。但是如何寻找抓手，如何推进落实，如何逐步养成，或许应该是我们未来几年甚至十几年都该思考的问题。

感受和体会：

首先，一个不容忽视的现实是:“很多时候，我们穿衣服时第一粒扣子扣错了，却总在扣最后一粒扣子的时候才发现。”在精益工作推进的过程中，常常回头看，自我诊断，把握方向更加重要。

其次，敢于向问题叫板。旧的问题解决了，新的问题可能又会接踵而来。坚持问题导向，真刀真枪解决问题，不仅是责任与担当，更应成为自觉与习惯。

最后，对于精益，我们不是学其形，而是要学其神，所有的精益工具应用都不是一成不变的，如果一味的按部就班、生搬硬套，就会陷入一个死胡同，不但起不到效果，还会让使用工具的这些人对精益产生质疑，从而产生排斥，自然影响推进效果！应该像《倚天屠龙记》里张三丰传授张无忌太极剑一样，剑招全忘了，也就学成了。