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企业多元化发展下精益管理差异化 推进模式的思考与研究

中车山东公司始建于1910年，是中国最早的铁路装备修造企业之一。1993年前主要从事蒸汽机修理，后公司转产新造铁路货车，开启了企业发展的新篇章。自2007年以来，公司在做强铁路货车业务的基础上，大力发展多元化经营，形成了铁路装备、风电装备、大型钢构、真空排导、村镇分散污水处理、智能机械等产业并举的发展格局，成为具有行业发展特色的多元化、专业化、国际化的大型企业。目前，山东公司管理层级为3级，其中，次级子公司共8家，分公司1家，代管公司4家。

一、精益管理差异化推进的实施背景

随着公司多元化战略的推进，企业的经营领域不断变化，跨地域（多基地）、跨领域（多产业）的发展模式既成事实，企业的经营管理模式从原本固定的单一管控向集团化管控转变，精益管理作为公司提升管理水平的重要手段，在企业规模不断扩大、多元产业迅猛发展的情况下，有必要梳理公司多元化发展下精益管理推进的思路，总结形成系统性的、符合公司自身实际的精益管理推进套路，提升公司运营管理水平，更好服务于各产业的发展。

（一）多元化使企业管理的内涵外延发生了重大变化，对企业管理模式变革提出了迫切要求。

“十三五”以来，公司实施两个转型发展战略，立足铁路产业，发展相关多元，随着多元产业发展，企业管理的幅度、范围、内容、形式等内涵外延均发生了重大变化，传统内部管理运营模式、生产组织方式已逐渐无法适应当前市场快速变化和公司多元化发展需要，无法高效的支撑公司高质量的发展，迫切需要以精益管理为抓手，变革生产组织模式，塑造高效协同的运营管理模式，进一步提升公司运营管理水平。

（二）差异化推进精益管理是面对多元化发展下多种生产制造模式、更好推进精益的必然选择。

由于多元化发展、产品多样性所带来的生产制造模式的不同，导致多种生产方式并存，使以工位制节拍化为核心的精益制造模式在应用过程中出现多样性和复杂性，由于应用场景不同，所面临问题也出现很大差异，给精益管理统一推进带来挑战和障碍。同时，标杆单位打造所取得的经验和做法在复制平移过程中也因为生产制造模式的不同出现 “水土不服”，无法通过简单的复制平移进行生产模式的快速迭代应用、更新，导致精益管理系统推进收到很大限制。面对这种情况，只有灵活有效的采取差异化的推进策略，才能更好推动精益管理发挥实效，更加有效的推动精益管理落地实施。

（三）差异化推进精益管理是应对多元化发展下不同管理运营模式，提升管理水平的重要途径。

精益管理作为公司实现管理提升的重要举措和手段，在推进过程中还要适应各产业板块运营管理模式的巨大差异。由于各单位处于不同阶段、不同梯度，在推进精益管理落地、应用精益管理解决运营管理问题时，需求点会出现很大差异，使得精益管理在与各单位运营管理业务融合过程中遭到不同程度的“过滤”，导致精益管理推进实施成效被不同程度削弱，给推进和提升带来困难。只有充分掌握各单位运营管理特点和需求点，采取差异化的推进策略，推动各单位精益管理工作有效开展。

二、差异化推进精益管理的目的和意义

（一）充分尊重不同产业制造模式、组织模式、经营管理模式等客观条件的差异，引导各子公司在总公司统一推进模式下，根据自身实际制定合理的推进目标、推进路径，既承接总体工作重点、方向，又根据各子公司自身需要，开展生产及经营管理提升活动。

（二）杜绝统一推进精益管理所带来的各种短板缺陷。避免精益的僵化导入和脱离自身生产实际的错误应用，更好的促进各单位根据自身情况合理调整应用手段，推动精益管理积极向前开展。

（三）有助于各子公司解放思想，思考精益、创新精益。差异化推进不仅考虑各子公司差异，而且鼓励各子公司落地的方法和套路上，因地制宜，避免照搬总部做法，充分结合企业实际策划推进，形成总部指方向、明重点，各子公司多方法套路推进的新格局。

三、差异化推进精益管理的基本思路

精益管理差异化推进与统一推进的不同之处在于，差异化给予各子公司推进精益充分的自由度和高度自主权。这就要求总部在推进精益管理过程中既要实现对子公司的管控，又要做好协同和服务、做好监督和指导，在管控层面，发挥好总部战略管控功能，必要时，对各子公司在推进进展、推进方向上进行恰当的纠正、及时的干预，保持各子公司齐头并进，有差异而没有差距，避免“掉队”和“剪刀差”现象。同时，站在战略全局高度发挥总部协同作用，把控与总部相对应的承接总部的发展规划和目标。在整合层面，发挥整体协同功能，对各项资源优化配置，给子公司最适合、最精准的服务，充分发挥“咨询机构”作用。

四、精益管理差异化推进的主要策略

为了满足企业多元化发展的需求，适应公司集团化管控的需要，更好的推动精益管理在各产业板块、各子公司顺利有效开展，公司总部充分结合各产业板块不同产品、不同生产制造模式特点，运用差异化推进策略，制定差异化的推进目标、路径，形成了具有公司特色的差异化精益管理推进新模式。主要做法体现在：

（三）实施动态的推进组织机构

根据各产业精益体系推进深度和推进层级在不同部门设立专项推动组织，匹配相应的、符合当前精益管理推进要求人员。依据各子公司制定的目标和推进重点的不同，牵头部门及组织结构发生相应的变化。在精益管理初期导入阶段，考虑到以精益工具应用、工位制节拍化产线建设、模拟线建设为主，原则上以工艺部门为主要牵头单位。随着精益管理推进深入，各工具应用逐渐普及深入、各载体建设逐渐深化，原则上以生产为主要牵头部门，深化精益生产。在向精益管理逐渐迈进及深化过程中，考虑以管理支撑现场、运营管理建设为主，原则上以综合管理部门为主要牵头单位，统筹策划各职能部室管理提升行动，推进运营管理深入。

（一）目标设置差异化

根据各产业精益管理水平制定不同精益工作目标。按照不同层级划分，各子公司在结合精益管理评价定级结果的基础上，根据当前公司发展需要及精益管理推进的程度，匹配适当的符合自身实际的精益管理总目标和载体建设目标，明确所要达到的层级，并以此作为未来所有精益管理的行动核心，围绕目标进行系统分解细化，制定详细的行动路线图。

（二）方向重点的差异化

根据各产业产品特点和发展需要，结合当前总部发展要求和各公司实际发展情况制定不同推进方向和重点，明确精益管理重点改善的项点、重点改善的指标及建设内容，以精益管理为抓手推动企业补短板、补漏洞，提升系统运营管理水平。例如，结合各子公司发展情况，明确A公司着重于轨道工程装备项目盈利能力提升，质量和成本管控能力提升，现场基础管理提升。B公司着重于发挥电气技师工作室作用发挥，精益人才育成，异常的快速响应和处理。C公司着重于探索精益供应链建设，优化内外物流的协同管理，生产线工艺布局改善；生产计划的合理制定和管理提升；缩短项目建设周期，增强履约能力；探索精益运营最佳实践。其余公司根据情况制定推进方向和重点。

（四）指标设置差异化

根据产业不同、生产特点不同设置恰当的量化指标。聚焦生产制造过程管控，建立精益指标库，明确目标、责任单位、计算方式、统计频次、重要等级、指标类型（二级指标、三级指标）和指标涉及的领域和范围等信息。各子公司可根据自身实际情况恰当选取、准备管控，形成“统一 特色”的指标设置与管理，订立责任状，完成情况与部门绩效、个人绩效挂钩，实现精益与组织绩效融合。

（五）精益管理体系融合差异化

根据不同产业管理体系不同推动精益管理体系融合构建。由于公司产品不同，所牵涉管理体系也存在较大差异，各种质量、安全环境、职业安全健康多个管理体系存在，面对这种情况，各子公司在充分分析现有管理体系基础上，系统组织人员开展对标诊断，编制《体系对照表》，推动精益管理体系管理要素嵌入现有管理体系中，推动精益管理体系与其他其他体系有机融合，充分发挥好其他管理体系对精益管理体系的支撑作用。

（六）精益管理体系落地差异化

根据各子公司现有管理特点，指导建立精益管理从上到下，从“体系精益”到“本质精益”的落地实施路径。各子公司根据产品特点、生产组织方式的不同，灵活应用精益管理思维和工具，聚焦精益管理体系中的要素，灵活应用，优化完善现有六要素配置和七大任务管理，进一步提升劳动效率，降低生产成本。

（七）改善机制差异化

为了推动各子公司建立系统改善机制和模式，更好推动各子公司开展改善活动，实现与总部四层级改善的对口衔接，精益办参考各子公司特点，指导各子公司构建起符合自身实际的改善激励机制。例如：A公司积极开展主题月改善活动，围绕响应主题，推动现场改善活动，并构建起系统的改善活动评价机制，开展内部评价与奖励活动，推荐优秀改善上报精益办，有效提升改善质量。B公司在内部评价后，上报精益办，对获得精益办认可改善活动进行二次奖励，极大推动员工参与改善活动的积极性。C公司分季度对改善活动进行集中奖励，颁发奖品，推动改善活动有效开展。

（八）人才培养差异化

不同产业板块、不同阶段层级的子公司对于人才需求是不一致的。处于较高层级、高梯度的子公司由于管理基础扎实，生产组织顺畅，需要更高端的人才支撑才能推动公司更进一步的向前发展，而处于较低层级的公司，关注的焦点以及对于人才的需求会出现不同，两者出现明显分化。针对这种情况，公司根据各子公司层级定位和各单位当前阶段的人才需求，充分听取意见，制定不同层级的人才培养计划，有针对性的挑选精益工具，理论课程进行系统培训。开展“走出去”活动，选择恰当的对标单位，有针对性的，开阔精益人才眼界，交流思路想法。

五、关于差异化推进精益管理的几点思考

（一）必须选择适合自己的精益推进管控模式。管理不能简单的复制，只有不断创新。世界上不存在两片相同的树叶，也不存在完全相同的管理模式，精益管理也会因为社会、企业文化背景的不同存在“水土不服”的情况，要想化为己用，只有不断实践创新，输入、内化、输出，形成自己的理论，如果完全抄袭别人的管理、别人的推进模式，依着葫芦画瓢，有可能东施效颦、邯郸学步。因此，我们一定要根据企业的现实资源、发展阶段、内部管理水平等情况，实践创新、内化派生出自己的管控模式。

（二）必须坚持用发展的眼光看问题。市场环境是不断变化的，企业的发展也会跟随市场环境等内外部因素的变化而变化，企业一定要根据不同阶段、不同时期对管理的需求调整推进的重点、方向和推进策略，不能一概而论、不加区别，比如，对于基础较差的子公司，就应多指导、多监督，甚至先僵化导入，等人员认识理解加深了，发现问题了，再进行适时适当的调整，放手放权的给予一定空间，让其自主发挥。对于基础较好，管理扎实的子公司，过多的干预反而束缚住他们的手脚，限制他们创造力，反而不如给予充分自由度和自主权，可能会取得更好的效果。只有认识到这种各阶段的不同和发展的动态变化，才能在统一和差异中均衡的拿捏尺度，更好的助力精益管理的推进。

（三）必须突出“人”的重要作用。精益的本质是育人、培养人！只有实现人的进步，企业才能实现更好发展。推进精益工作，实质是企业系统性培养人的工作，通过推动精益管理来塑造、沉淀人的思维，革新人的逻辑，实现人的价值增值，从而在根本上支撑起企业的发展。多元化发展要想可持续、高质量的发展就需要各领域专业化的人才来支撑，精益管理也不例外，必须宁心静气培养“专业 精益”的复合型人才，在各领域、各专业支撑起精益管理应用实践，实现精益管理的多点开花。

六、结论

精益管理作为公司提升内部管理水平，实现企业高质量发展的重要手段，已经成为公司全体员工的共识，面对“十四五”发展目标，面对疫情冲击、市场波动和客户需求多样性带来的挑战，必须通过差异化推进精益管理，灵活运用精益管理的理论，不断学习成长，夯实基础，做好资源支撑，巩固企业根基，助力公司多元化产业向前发展，为公司实现“十四五”目标做出新的贡献。