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新形势下中小型企业绩效管理探讨

21世纪，企业的竞争是人才的竞争，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键是要激发各类人才创新活力和潜力。目前我国中小型企业多而不强，管理粗放，发展水平不高，特别是在运用绩效考核这一武器，激发员工主动性及创造性，提升员工与组织绩效方面滞后，严重阻碍中小型企业的可持续发展。如何做好新形势下绩效管理工作，成为我国中小型企业急需解决的一个问题。

一、中小型企业绩效管理存在的问题

（一）绩效考核指标设计不全面

因中小型企业有其自身特点，如人员数量相对少，融资能力差、抗风险能力低，无论是在发展规模上，还是在资金量上，无法与大型企业相比，这就使得企业绩效考核指标设置方面不合理。中小型企业多以盈利能力为主要考核指标，过分注重经济效益。在这种考核模式下，员工的绩效考核与员工所创造的实际利润挂钩，只注重结果考核，缺少过程指标考核，使得与结果类指标无关的工作得不到有效开展，例如很多企业“以结果论英雄”，最常用的一种考核指标就是销量完成率，向销售人员传递了“只要竭尽全力完成销售任务就可以”的信号，对于其他过程指标都可以不考虑，这往往导致一些销售人员追求短期利益，不顾长期利益，其采用多种手段来操纵销售指标，带来很多的市场问题。如终端陈列不到位、串货现象增多、经销商库存压力增加等问题，使得企业失去了业绩持续成长的基础。其次，在只注重结果考核的导向下，企业长期缺乏学习成长类、持续发展类指标考核，忽视基础管理工作，人员缺少培训、能力难以提升，最终导致企业的长期发展受阻。

（二）绩效考核标准不明确。表现为标准欠缺、标准不合理、难以准确量化等形式。考核标准应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相关的客观性指标。以欠缺的标准或不明确的标准来对被考核者进行考核，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。比如，有的考评者非常严厉，而有的考评者则非常宽松，一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。

（三）绩效考核周期不合理。据调查，我国很多中小型企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，大都存在每年就进行一次年终考核的状况，这对于员工的实际考核效果有限，往往不能够实际反映员工的绩效。不同企业里有着不同类型的工作方式，在同一个企业里，不同部门之间也有着不同的工作方式。如对于流程型的工作，没有较好的采用“月度＋季度＋年度混合式”的绩效考核周期；对于项目型的工作，也没有适应其工作周期不是按照月/季/年的特点，将跨度过大的项目周期分解成有若干个里程碑意义的小节点进行考核，往往没有做到强化过程控制的效果。

（四）绩效管理缺乏有效沟通和反馈。绩效沟通是绩效管理的核心。然而，中小型企业多数为家族式管理，在管理中往往存在一言堂的现象。在整个绩效管理过程中缺乏反馈机制，如在具体工作过程中，即使人员发现问题、出现疏漏，也不能及时进行反馈和调整。在绩效考核结束后，多数中小型企业也没有建立沟通机制，对于考核优异、考核不合格的人员均没有相应的有效沟通。员工并不了解自身为什么能够获得优异考评和不合格考评，如此既不能发掘考核亮点，总结和推广优秀经验，也不能了解其在工作中存在的问题，及时改进不足，失去了考核的意义和价值。长期的不良考核不仅不能有效提升企业的管理，甚至出现“劣币驱逐良币”效应，使得员工产生抵触考核的情绪，绩效文化难以有效培育，出现员工成长受阻、流失率高等问题。

二、改进中小型企业绩效管理的对策及建议

中小型企业要想使绩效考核管理机制充分地发挥对本企业经营管理的推动作用,就必须针对企业的特点设立一种适合企业使用的有针对性的绩效考核管理的体系。

（一）创新绩效考核方法，搭建科学绩效考核体系

1.制定客观、明确的考核指标和标准。制定考核指标时，充分考虑企业自身特点，建立有针对性的符合企业实际管理要求的指标体系。如引入平衡积分卡，从财务、客户、内部业务流程和学习成长四个层面，建立一套绩效目标和指标体系，使企业注重持续发展。在绩效考核标准方面，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，将考核指标尽量以可以量化，把员工能力与成果的定性与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，用数据说话，以理服人。

2.探索实行KPI、360度等考评方法。以360度考评方法为例，既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评内容，使考评结果更加客观全面反映员工的绩效情况。如将员工的考核主体由完全上级评价调整为上级、同事、客户和自我评价四方面共同评价，评分权重制定为30%，30%，30%和10%，如此能够在很大程度上避免上级领导个人因素的影响。

（二）完善沟通机制，提升绩效管理成效

中小型企业在绩效管理中应建立沟通机制，在绩效考核结束后人力资源管理部门针对考核结果中的优秀人员和不合格人员进行一对一、面对面的沟通，并建立沟通档案，以此促进组织、部门及个人绩效水平的提高。对于考核中表现不佳的员工进行原因分析，引导员工正视其在工作中存在的不足，帮助员工提升自身能力。对于在考核周期内表现优异的人员，应给予表彰和鼓励，总结其经验，并形成指导为其他人员提升工作能力提供借鉴。中小型企业通过完善绩效沟通机制，使被考核人员意识到自身的优势和不足，积极发挥自身优势，有效改进自身的不足，从而促进员工提升自身综合素质，达成企业的战略目标。同时，还要建立科学的绩效申诉与争议处理制度，保证绩效结果的公平公正，减少组织内部矛盾。

（三）基于信息化考评，提升绩效管理水平

当前信息化迅速发展，为中小型企业绩效管理提供了先进的工具和手段。如借助信息化工具，不仅可以把管理者从文件堆中解放出来去创造更大价值工作，也可以通过轻松便捷的在线信息访问和业务处理方式，大大优化绩效管理业务流程。在大数据的背景下，企业也应该建立全数据的考核体系，将员工的所有工作数据都制定出相应的指标，配套建设相应的信息收集系统。例如，产品数量、财务回报率以及市场份额等定量指标，可以通过绩效考评系统，有相关人员将收集到的数据进行录入，作为绩效考评的数据支持。最后考核体系还应该具备对数据分析系统，以智能化的形式将绩效结果进行展示，并可以进行详细的分析比较，管理人员可以看到下属的绩效，帮助下属进行绩效改进。每位员工也可以对自己的绩效进行分析，提升改进个人绩效。

（四）加强考评结果应用，提升绩效管理效用

1.应用于薪酬分配和调整。绩效考评的最终目的就是评价员工对团队或组织绩效的贡献。中小型企业的绩效管理多与物质奖励手段工资、奖金、各种津贴等挂钩，同时要发挥薪酬分配过程中的公平性和激励性作用，拉开分配差距，建立以工作绩效为导向的价值分配体系，充分激发员工潜能。

2.应用于员工职业发展规划。在中小型企业的绩效管理中，除了将绩效考核结果作为员工工资方法的标准外，还应与人员培训与开发、人员调配、人才招聘与晋升等挂钩，构建人才储备体系，给绩效考核优秀的人员提供更具挑战性的工作，给予员工可持续发展的规划，将最适合的职位分配给最适合该岗位的员工，达到1 1>2的效果。要统筹考虑，拓宽绩效考核的应用范围，提升绩效考核的效用，为中小型企业的可持续发展提供动力。

三、结论

本文通过对中小型企业绩效管理进行研究，分析其存在的问题，提出绩效考核指标不合理、标准不明确、考核不全面等问题，这些问题在中小型企业提升绩效管理时应该着重解决。此外，强调通过搭建科学绩效考核体系，完善绩效考核沟通机制，引入信息化考评机制，加强绩效考核结果运用能够有效提升和增强绩效管理能力，促进中小型企业健康持续发展。