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找准降本“支点”、撬动增效“杠杆”

2023年5月，国家发改委等部门发布关于做好2023年降成本工作的通知，强调“引导企业加强全过程成本控制和精细化管理”，“支持企业转型升级降本”。在政府的支持与政策的引领下，制造业企业降成本工作取得显著成效。然而，受内外环境的影响，企业普遍面临着前所未有的成本压力。对于企业而言，应当深刻剖析当前成本控制中的问题，探索出适合企业的降本增效路径，在强化内部成本控制与管理能力的同时，提升自身的环境适应性，助力自身长远发展。本文从企业降本增效的必要性出发，分析当前企业成本控制中的问题，提出解决策略，旨在为企业加强成本控制、实现降本增效提供有益借鉴。

当下，我国经济在全球经济深度衰退时呈现企稳回升状态，但由于市场恢复不如预期，再加上企业竞争激烈，出现较多的同质化竞争，导致行业整体出现增量不增收的问题。而且，各要素成本大幅上涨，严重缩小了企业的降成本空间。除此之外，随着ESG评价的持续升温，企业所消耗的社会责任成本增多，进一步加大了企业的成本压力。面对经济下行情况，国家政府对企业特别是国有企业经营业绩考核提出了更高要求，特别强调要严格管控成本。

一、降本增效的关键点

(一)财务管理创新

企业在开展财务工作的过程中，要充分利用预算机制，把成本、费用控制作为降本增效的重要手段，严格控制预算外开支。首先，把各项目费用纳入预算中，合理合并或裁减各项目成本，通过全面预算管理，编制切实可行的预算方案。其次，在预算编制结束后，要分解各项费用，细化到各个部门，明确职责和目标。同时要注意衔接部门支出与财务数据。比如，项目管理人员每个月都要向企业管理层汇报月度计划和资金执行情况。这就要求项目负责部门和财务部门要进行良好的沟通，做好成本核算，并编制成本核算报告，全面反馈项目开展过程中的数据信息。最后，强化绩效评估，有效控制成本、费用，预防和纠正实际与预算的偏差，全面实现各项成本目标。通过事先预知、事中控制、事后预防，形成相对完整的财务管理体系。

(二)技术管理创新

技术管理创新是进行成本管理的方式之一，将技术和经济有机结合。在项目开发全过程，要根据项目开发目标，采取组织审查等有效措施，以选取合理、可行、经济的技术方案。技术方案设计决定了项目的开展效果。在项目实施过程中，要严格把关，积极优化、创新技术，以保证有序推进项目，避免因各种问题造成重复生产，浪费生产资源和人力资源，从而达到降低成本费用的目的。例如，企业可以通过优化工艺设计、改进生产组织模式、提高工艺设备系数等方式落实产能提升计划，缩短生产周期，提高生产效率，降低生产成本。

(三)成本管理创新

在企业成本管理过程中，要构建并落实成本管理方案。在实施成本管理的过程中，要分解成本目标并落实到各个部门和相关岗位，避免传统成本管理中范围狭窄、管理科目不精细等问题。要将成本管理作为绩效考核的重要内容，和员工的收入挂钩，以此激发员工参与成本管理的积极性。同时，要积极分析实际成本和成本指标之间的差异，若出现实际成本高于成本指标的情况，则需要采取有针对性的解决措施，利用有效的成本管理方法，积极创新，达到降本增效的目的。例如，某科技企业为银行提供信贷业务系统开发服务，扩大了成本管理范围，从立项到项目结束进行全过程成本管理，编制成本预算，审核成本支出，尤其注重人力成本支出，重工作效率、轻工作时长，以强化成本控制效果。

二、企业成本控制中的问题

(一)成本预算有待加强

成本预算是企业针对未来一定时期的成本费用支出所作出的系列计划安排，具有一定的协调、规划、控制等作用。目前来看，不少企业成本预算管理有待加强。具体表现为：预算编制方法不合理，往往采用增量预算法，以当前预算期的成本预算数据为依据，通过对其数值的增减来形成下一预算期的预算数据，导致最终形成的预算方案不具有指导价值，脱离了企业实际；预算执行控制不到位，缺少对预算执行过程的动态控制，存在随意调整预算的情况，使得预算流于形式；预算考核不到位，将考核重点放在收入、业务量等指标上，忽略了对成本指标的考核，尤其是受限于行业客观环境，无法对具体的业务部门或业务单元设置个性化、差异化的考核指标。

(二)投资成本控制不力

投资成本在企业总成本中占据较大比例，投资成本控制不力，可能会导致资源的闲置浪费，或者是造成较大的成本损失。以制造企业为例，制造企业投资成本涉及投资带来的折旧成本、研发费、用房用地成本以及设备维护费、设备租赁费、用工费等成本，其成本控制不力主要表现在各项成本的精细化控制方面。比如，未能严格按照“需求驱动规划-规划指导建设-建设满足需求”原则进行投资，这就提升了每年的资本开支额度，由此产生大量折旧；制造业企业投资中厂房购建修缮、机器设备更新换代、技术投资占比较大，挤占流动资金时有发生。

(三)营销投入效能不高

营销成本是企业弹性成本中的重要组成部分，且具有充足的可控空间。对于企业而言，可通过提高营销投入效能来减少无效的营销成本支出。然而，总的来看，不少企业营销投入效能并不高。就通信企业而言，营销成本往往在其总成本中的占比超过20%，无效成本支出较多。一是企业尚未将营销投入和业务价值的实现进行匹配，没有做好投入产出效益管理，很难从企业整体提升经济效益。二是企业过分注重客户群体的扩大，通过多样化营销策略来增加业务量，导致出现客户“看不懂、选择难”的情况。而且，存在新老客户不同权的问题，对于新客户的优惠多于老客户，从而出现老客户资源丢失，这就降低了营销资源的投入产出比。三是企业营销效益评估手段不足，无法深入了解造成营销投入效能不高的深层次原因，盲目优化营销策略，甚至是逐渐习惯于开展激进的营销活动。

(四)成本核算不够精细

成本信息质量的高低与否与成本核算方法是否具有适用性，是企业开展成本核算工作要慎重考虑的问题。从当前企业成本核算实践来看，多数企业并没有真正贯彻精细化理念，核算不清晰的问题常有。例如，A制造公司成本管理信息化水平较低，造成进行成本核算的准确性、效率均较低，难以发挥按单品全流程进行成本核算细化的作用，财务获取的成本信息数据失真，难以完成事中控制，由于缺乏系统的管理工具，企业复杂的生产步骤、大量数据，造成企业难以进行精细的成本核算，无法适应企业现代化精益生产与数字化经济融合发展的要求。

三、基于成本控制问题的降本增效措施

(一)坚持精细化理念加强成本预算管理

坚持精细化理念加强成本预算管理，就是关注成本预算管理各个关键流程环节的每一个细节，通过编制方法的合理选择、执行责任的有效落实、执行过程的持续优化、考核指标体系的科学建设、考核结果的多元运用等，充分发挥预算在成本领域的协调、控制与规划等作用，实现资源的优化配置，减少低效、无效成本支出。首先，在选择编制方法的过程中，企业应以“降本增效”为目标，结合不同项目的预算特点进行针对性地选择。比如，对于不随主营业务变化而出现大幅度增减的固定成本费用，如办公费、固定资产购置费、资产折旧费等，采用固定预算法；对于特定的投资项目，或是围绕项目的全生命周期来编制项目预算，或是将目标成本法与作业预算法有机结合，构建出适合项目管理的“目标-作业”预算模式。其次，预算执行前，按照既定预算目标及指标的分配情况将预算执行责任压实压细，落实到具体的岗位上。为强化各岗位人员的预算执行意识，企业应开展必要的教育培训活动，引导其研读、理解成本预算相关政策制度。预算执行中，各预算执行单元实时监控成本预算的执行情况，在财务部门、预算管理组织的指导下，及时发现并处理超预算事项及预算外事项，纠正预算执行偏差。阶段性的预算执行工作完成后，开展预算分析会议，采取差异分析、对比分析、溯源分析等多种分析方法来找出预算执行改进的重点，并制定相应的落实方案。最后，考核指标体系建设除了考虑财务类的结果指标之外，还应该注重非财务类的过程性指标，如业务管理制度健全性、预算制度执行有效性、项目质量可控性、预算分配合理性、财务监控有效性、服务对象满意度等。建议应用平衡计分卡、KPI等管理会计工具方法来进行其建设实践，平衡财务指标与非财务的关系，同时，将企业战略转化为具体的工作计划。

(二)围绕项目全生命周期展开投资管理

投资项目具有资金占用量较大、风险高等特点，为避免无效投资，实现对投资成本、投资风险的有效管控，企业需要围绕投资项目的全生命周期，从源头抓项目管理，逐渐形成从投资规划到项目运维的闭环管理机制。以制造企业投资项目为例，投资规划阶段，充分考虑投资规模和财务能力、战略规划与市场发展等是否匹配。由财务部门基于对收入、利润等目标的确定，预测投资项目的未来现金流量，测算刚性成本、弹性成本的可控空间，以此为前提确定投资总额，既要最大限度保障投资收益，也要确保投资不会影响企业的稳定、健康运行。长期战略规划应以企业战略为导向，切实把握市场的发展形势，要有清晰的目标架构与技术路线，奠定企业的数字化、智能化发展基础。短期战略规划应以市场需求为导向，基于大数据的精确需求分析来确定高价值的网络建设区域，对其进行优先建设。项目设计与施工阶段，聚焦造价控制，综合考量不同施工方案、不同厂商设备等对后续电费及维修费等运维成本的影响，找出成本最优方案。施工时，合理安排施工班组，做好技术工艺的交接，并关注施工安全，做好安全技术措施，同时定期检查施工设备的运行情况。项目运维阶段，以资产管理、资源配置为核心，多渠道收集资产的使用信息，全面了解资产的使用状态与使用价值，盘活存量资产，提高资产使用率，同时从市场需求及制造设备实际承载业务量出发对各项资源进行动态调配，实现资源的优化配置。

(三)依托业财融合实施营销成本全过程管控

事前，梳理财务与业务的权责利关系，对营销成本配置导向加以明确。营销成本产生于营销业务活动中，因此，由市场营销部对其控制和管理负主要责任，财务部门发挥自身的会计核算与监督职能指导市场营销部进行成本的统筹安排，从而将市场营销部的工作状态从被动参与转变为主动管理。对于市场营销部而言，应明确营销成本管控并非一味地压减成本，而是要改进非增值作业，减少低效、无效的营销投入，并保障有利于增收、利润提升和企业发展的营销成本支出。事中，推行过程管理，将营销投入合理化、规范化。基于对业务发展、客户开发等因素的深度分析，加强新产品的开发力度，运用大数据等技术手段优化产品结构，以适应不同的客户群体，并围绕中长期财务目标来改进营销策略，逐渐改善只重短期经济效益的营销局面，推动自有渠道、电子渠道、社会渠道等多维度差异化经营。事后，着重强调营销投入效益评价，将评价结果作为营销管理改进及其成本控制的有力依据。评价过程中，重点评价客户满意度、业务增长数量、业务质量等。对于客户反馈的如营销侵权、骚扰电话、垃圾短信、虚假宣传等营销问题及时整改，维系好与客户间的关系，为业务量的拓展和营销投入效能的提升奠定坚实基础。

(四)以信息化为支撑构建全面成本核算体系

第一，加强信息化管理能力建设。在此过程中，围绕管理效率效益提升的要求，完善ERP、供应链管理、人力资源管理、成本管理等系统，并顺应行业发展形势，加速推动资源管理、质量管理、故障管理等系统建设，同时根据新业务、新模式的发展需要，对产品管理、订单管理、客户管理、渠道管理等功能模块进行集成，逐步形成覆盖经营全域、全环节的信息化管理系统，以便于成本信息的归集与集中统一处理。第二，加强成本信息管理。依托信息化管理系统来收集各项成本费用信息，以企业新会计准则为依据，基于对费用属性的考虑，实施成本费用的分类管理。运用统一的会计核算规则和合理的核算方法来归集、分摊各项成本费用，按收益将其细分至各业务单元。必要时，构建成本数据库，以便于企业管理者随时查看、掌握企业的真实成本情况。数据信息天然具有可分享、可更改、可复制等特点，这就需要企业做好信息安全风险的预警与防范。

结束语

企业实施降本增效，是其缓解自身成本压力的需要，也是其落实自身社会责任的需要。面对当前成本预算管理、投资成本管理、营销成本管理以及成本核算等方面存在的诸多问题，制造企业应当结合自身行业特性与发展实际，将精细化理念渗透于成本核算的各个关键流程环节，合理选择预算编制方法，切实落实预算执行责任，并持续优化预算执行过程，细化预算考核指标体系，促进预算考核结果多元运用，同时围绕投资项目的全生命周期，从源头抓项目管理，逐渐形成从投资规划到项目运维的闭环管理机制。