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山能物资创建行业领先的物供管理体系研究

引言

山东能源集团物资有限公司（以下简称“山能物资”）本着能源集团物供利益最大化原则，立足于安全优质保供，以打造一流的“跨多产业集团的大物供管理型、供应链管理整合服务型、平台化科技示范型、智慧仓储物流型”等四型企业为着力点和突破口，运用制度建设、平台建设、数值赋能、流程优化、机构变革、模式创新等手段，全力建设行业领先物供管理体系。

一、发展基础

一是“10 1 3 N”组织架构。按照从上到下、由条统块、区域组块、一统到底的思路，山能物资创建了“10 1 3 N”的物供组织架构，解决了单位分散、重复设置、规模分拆、协同受限、管理低效、队伍老化等问题，为建立集中统一的物供管理模式奠定了坚实的组织基石。

二是“12345”物供管理运行模式。山能物资建立了“一个公司、两级采购、三层架构、四个集中、五项职能”的“12345”物供体制机制运作模式。实现了从上到下、由条统块和区域组块的集中统一，建立山能物资总部和物供区域公司两级采购体系。

三是物供流程关键环节集中整合。山能物资建立了科学高效的物供管控制度、行业领先的监督管理体系、集中统一的物供管理格局，集中采购规模优势、协同效益和品牌价值更加彰显，采购话语权进一步提升，供应商服务质量和水平不断提升，供应链上下游协同逐步成型，为实现成本控制最优、服务精细提升、供应链韧性增强和安全水平提高奠定基础。

四是物资规模优势协同效益未发挥。跨多产业且多家上市公司的集团化管控下的能源集团，物供管理既存在管理架构、物供模式、制度建设等管理方式上的不一致，也存在物料编码、采购流程、平台数据共享、“两库”建设、采购价格等业务管控的不统一。

五是供应链管理能力亟需提升。物资管理处于供应链管理低端，目前供应链业务延伸仅限于内部制造业企业的钢材物资供应，并未拓展垂直性、多品种的矿用物资产品体系。智能平台建设、更新、应用滞后。

二、发展思路

坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻党的二十大精神，全面落实习近平总书记关于国有企业改革发展的重要论述，抢抓能源集团进一步深化改革的窗口期和机遇期，围绕“大物供管理、供应链增值、平台集成赋能、智慧仓储物流”四项核心要务，加快构建大物供管理新格局，着力提升企业竞争力、影响力、管控力和创新力，打造与能源集团世界500强相匹配、行业领先的物供管理体系。

三、实施路径

（一）跨产业集团的大物供管理型企业建设

按照“5 5”发展思路，通过对治理结构再优化、内部管理两分离、业务管理六统一、区域管理国际化、产业板块全覆盖五个方面深化改革，强力推进产业、物料、业务、管理、区域“五个”全覆盖。

一是治理结构再优化。集团层面，实施“监督 管理 服务”三位一体协同管理机制。公司层面，设立非煤集采业务中心，总部业务部室变更集采中心，回购纵横易购混改股权，电商采购部合并至纵横易购，延伸物供专业服务范围，将驻矿分部计划员、使用单位物供科计划材料管理员纳入专业化管理，提高专业化采购、集团化管控的水平和能力。

二是内部管理两分离。按照“管办分离、谈签分离、逐步统筹”的管理思路，实现公司总部与区域公司、管理部门与业务主体上下联动、左右协同、内外并举、同向发力。

三是业务管理六统一。统一物料编码，整合山能物资与兖矿能源现有物料编码体系，实现能源集团物料主数据“一套码”。统一平台建设，形成整体协同、统分结合、多层互动的一体化数据支持体系。统一制度流程，对采购、招标、价格、供应商、编码、仓储等制度进行融合优化。统一价格体系，实施计划集中、招采集中，通过共享招标、共享谈判方式，锁定供应商及价格，确保同一物料、同次寻源、同样价格。统一“两库”建设，即供应商库、专家库建设。统一收费模式。

四是产业板块全覆盖。全面覆盖新材料板块，强化物资品类规模集中和采购频次集中。有序覆盖电力板块，对60万千瓦以下火电项目实施集采分签管理。分类覆盖建工板块，以集采统签做实建工板块重点物资的集采降本。属地覆盖化工板块，对恒坤化工、盛隆化工等非上市公司化工项目实施区域物供管理和集采统签。因企覆盖高端装备制造板块。

（二）供应链管理整合服务型企业建设

延伸采购供应链管理，整合上下游优势资源，培养、挖掘优质供应商，构建包含优秀厂家、优质产品、优异客户、优良生态的行业领先、国内一流能源行业供应链管理共同体，通过正向供应链挖潜降本和反向供应链延伸创效，打造国内一流的供应链生态合作体系。

一是拓展大钢材战略，稳步推进基础“固链”。以能源集团煤炭板块需要的矿用材为试点品种，向供应链上游延伸，实现矿用钢材的钢厂直购。以支护材料加工企业为突破口，整合能源集团内部非煤企业原材料需求市场，以钢厂直采方式实现内部市场集采直供新路径。立足泰安满庄市场作为江北最大钢材现货交易市场的区位优势，实现钢厂区域总代理，打造价格最低的专业化钢材销售公司。

二是创新探索重点物资正反向供应路径，全面推进上下“延链”。借助能源集团对关键、大宗物资及大型采掘设备的采购话语权，推动重要大宗物资和采掘运设备常用配件标准物资库，以量换价，实现采购正向降本。有序推进“带量定向”年度集采，进一步打破“以招标的合规性来变向指定供应商”的行为。打破主机厂家垄断，以主机计划拆分与溯源采购，实现标准外购件“潜在供应量”的源头带量直采。打造高附加值设备外购件与关键原材料反向供应路径，实现供应链业务增值创效。

三是供应链效能评价。建立主要物资全生命周期总成本最低评价模型，针对主要物资具体考虑产品价值、采购成本、物流成本、使用成本、维修再制造成本等各环节建立评价模型。建立采购效能评价体系，按照重要及影响程度加权赋分等方法对各使用单位、采购部门、供应商综合评价。建立供应链成熟度评价模型，按照4个维度进行评价分析。定期分析自身供应链成熟度，有效提升供应链服务质量及资源整合效率。

（三）平台化科技示范型企业建设

聚焦数智赋能和数智采购，集成数据分析和应用，推进数字采购向智慧采购转变，形成具有自主知识产权的国内一流数字化物供管理集成平台。

一是平台一体化建设。以“1 2 6 5”模式建设贯穿物资采购生命周期全链条,覆盖经营决策、监督管理、采购协同全场景的智能化、自动化物资采购供应链综合共享服务平台。1即建设统一门户，2即两个终端,6即招标、询比价、电子商城、供应商管理、仓储调度、供应链控制塔,5即经营管控一体化、数据湖、AI、大模型、IOT。

二是品牌系列化缔造。产品品牌化，围绕招投标、干将APP、废旧物资、电子商城四个系统，对内加强产品宣贯，定期开展宣贯、推介等活动。服务品牌化，面向集团内外提供废旧处置、物资代储、库存共享服务，实现服务品牌化。生态品牌化，以物供业务为核心向供应链上下游延伸，积极推动山能物资科技成果和管理成果向数智化转型方案的转化。

（四）智慧仓储物流型企业建设

依托仓储调度管理平台，进行功能的迭代升级，高水平建设以物资调配中心和供应链服务中心为基础的“一库两中心”仓储物流基地，着力提升“信息资源掌控、物资调剂、各级库存优化、各方信息交互”等四个能力，尽快建成国内领先的互联智能数字化仓储物流企业。

一是两级中心库建设。两级中心库既是物资的调度中心，又是配送中心，是链接采购和供应的纽带，各级物流中心与供应商及系统内各单位实现分层次库存信息共享，通过整合备品配件供货厂商和客户的库存资源，充分发挥物供管理、信息集成的优势。科学规划公司物流中心仓储网络，重点建立两级物流中心库，即以山能物资总部调配中心（前期建设总部中心库）和以区域公司为依托的二级物流中心库。区域公司全面整合现有系统物资仓库资源，在几个大型矿井相对集中的地区设立二级物流中心库，负责物资的区域统一存储。

二是物资调配中心建设。公司物流网络管理，通过信息化工具采用供应商直达方式。建设统一的物流仓储配送调度运输管理系统，全面提高物资配送管理水平，建立集中配送服务，实现统一规划，统一调度，提高配送效率。综合物流管理系统，物流管理不仅仅是仓储、配送管理的狭义物流，而是在物资采购完成后（即合同签订后），把合同执行、监造催货、送货接收、仓储库位、出库配送、到货验收、售后服务的整个过程，都进行有效的管理和监控。

结语

山能物资严格对照世界一流企业“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”的16 字标准，深入实施“尽快建成与世界500强相配的、行业领先的物供管理体系”的战略部署，擘画山能物资发展战略及远景蓝图，即以打造一流的“跨多产业集团的大物供管理型、供应链管理整合服务型、平台化科技示范型、智慧仓储物流型”等四型企业为着力点和突破口，力争建成行业领先物供管理体系。

作者单位：山东能源集团物资有限公司