基于三维整合分析框架的 新型产业工人队伍建设初探
作者：高启稳 刘信鹏 赵俊杰 王世豪 来源：兖矿能源集团股份有限公司 日期：2026年8月10日一、引言
产业工人是中国制造的关键支柱，是实体经济高质量发展的基础。但在新型工业化和数字经济发展浪潮下，产业工人队伍结构往往成为企业转型升级和跨越发展过程中无法回避的问题，也是能否实现高质量发展的关键所在。
新型产业工人队伍建设面临的问题和变化主要体现在三个方面：一是对于要素质量的新要求。智能化设备的推广应用，要求劳动者具备更高层次的专业技能，但高技能人才欠缺，低技能劳动力过剩；二是用工结构的新变化。传统行业职工年龄断层，年轻职工不愿加入，大龄职工退休减员密集，造成知识传承难，艰苦岗位无人可用，有老师教没徒弟学，富余人员年龄结构大，技能结构单一，转岗难度大，无岗可去，“旱涝不均”现象普遍存在；三是运行机制的新理念。大部分传统行业人才发展通道单一、流动不畅、激励不足，“干活不如当官”，造成晋升道路拥堵。技能人才特别是高级蓝领，职业发展空间受限，社会认同不足，在企业内部价值体现和薪酬待遇有待提升。
本研究旨在构建一个整合性理论分析框架，分析上述问题的深层机理，基于兖矿能源实践探索治理路径，为同类企业提供参考。
二、理论框架与文献综述
为系统解析并治理新型产业工人队伍的结构失衡问题，本文融合系统论、人力资源管理经典模型、协同治理理论及人力资本理论，构建“系统优化—协同治理—动态评价”三维整合分析框架。
系统论强调整体性、关联性与动态性。新型产业工人队伍效能取决于素质、结构和机制等多方面，因此治理需基于系统思维进行顶层设计，整体改革。
“选育用留”模型是人力资源管理中的经典范式：选关乎招聘与甄选，育指向培训与开发，用涉及岗位配置与绩效管理，留指向激励与职业成长。该模型为破解新型产业工人队伍建设方面的问题提供方法论指引。
协同治理理论主张政府、企业等多元主体协同管理公共事务。产业工人队伍建设涉及多个关联方，需协同参与。
人力资本理论视劳动者技能为资本。通过在产业工人队伍上的投资，提升产业工人队伍的技能水平和综合素质，通过人力资本的升值带来更高生产效率和创新回报。
系统优化以系统论为指导，目标是通过提升要素质量、优化结构和活化机制，实现新型产业工人队伍治理的整体功能最大化。协同治理是关键路径，通过政府、企业、院校等多方参与，解决资源跨域配置、标准统一和产教融合等问题，形成治理合力。作为大型集团，根据实际用工情况搭建人力资源市场和工程施工市场，促进人力资源在企业范围内的有效流动，通过各个产业、单位、区域的协同，实现员工增收、企业创效。动态评价基于人力资本理论，通过“选育用留”各个环节建立持续培训、评价与激励体系。在企业内部通过技能大师评选等评先树优手段，挖掘并激励企业核心技能人才。完善劳动合同期满考核和履约考核机制，对不胜任岗位工作、违规违纪人员坚决考核淘汰，形成“干部能上能下，收入能增能减，员工能进能出”的三项制度协同机制。通过股权激励等手段的应用，将企业长远利益和职工个人收益有效关联，激发职工创新创效的主观能动性。该框架融合宏观系统思维、中观治理架构和微观管理工具，形成系统分析体系，为研究奠定理论基础。
三、现状与问题分析
运用系统论对兖矿能源的管理实践进行剖析，可以发现其产业工人队伍的结构失衡主要体现在要素质量、系统结构及运行机制三个层面。
（一）要素质量失衡：高技能人才短缺与结构性冗余并存。公司技能人才结构待优化，高级工及以上占比24.8%，但初级工及以下占比60.1%，高技能复合型人才紧张。同时，历史遗留问题导致后勤等服务岗位人员冗余，年龄大，技能单一，转岗再就业困难。
（二）系统结构失衡：年龄断层与内部配置错配。主力矿井年龄老化，未来三年退休超5000人，退休减员密集，经验流失风险大。新型设备推广应用速度加快，年轻工人补充数量不足，核心技术传承受影响。人力资源分布不均，一线人员短缺，辅助专业富余，省内用工多，省外人数少，内部流动性不足。
（三）运行机制不畅：流动、激励与培养环节阻滞。人才流动存在隐形壁垒，技术技能人才待遇与管理技术人员有落差。激励机制市场化与精准化不足，收入分配不合理。
针对上述系统性困境，兖矿能源进行了一系列探索性改革，其路径与本文构建的理论框架高度契合，为治理结构失衡提供了实践范本。
（一）“外引内培”双轮驱动提升招聘质量。实行“四位一体”人才引进策略：一是招聘应届大专及以上毕业生，2024年开始根据用工单位实际需求，将校园招聘门槛下放，招聘应届毕业大专生作为技能工人培养；二是推行“变招工为招生”订单培养，连续五年招收一千余人，实现入校即入企，“1 1”校企联合培养，根据岗位需求共同制定在校学习规划，实现学习内容和岗位实际的精准对接；三是社会招聘成熟技能工人，根据新投产矿井和化工项目的用工需求，面向社会招聘成熟技能工人，实现新建项目快速投产达产；四是“靶向引进”核心骨干，借助国资委平台、猎头公司等渠道，结合权属单位实际需求，在国际贸易、核心技术等专业领域挖掘优质人才，实现“引进一个人，培养一个团队，激活一个产业”。
（二）“两个市场”深挖内潜优化资源配置。针对目前人力资源区域性配置不均和个别单位临时性用工紧张的情形，印发人力资源市场管理运行办法，构建人力资源协同配置机制。通过成建制划转、技术支援、短期帮扶等方式，近三年技术帮扶100余人次，创效1632万元，内部协同1208人次，创效5855.2万元；建立完善工程施工市场，将原来外委施工的项目，在单位内部面向职工招标，鼓励职工自主承接施工工程100余项，创效2000余万元，实现职工增收和企业创效的双赢。
（三）“三项措施”精准赋能提升员工素质。一是深化管理、技术、技能“三通道”改革，创新开展技能大师评选，大幅提升核心技能人才待遇，评选204名首届技能大师，待遇最高对标副矿长，年薪最高70万元。完善技能大师考核体系，突出技能大师在新型装备应用、标准作业流程、生产难题攻关方面的业绩表现。二是开展以“安全生产专业人员大交流、总工程师大讲堂、季度专业管理大点评、全员岗位大练兵”为主要内容的“四个培训”，组织大交流2400余人次，大讲堂300余期，9个部室季度对重点项目会诊，全员实操700余期，参训16000余人次；三是完善动态评价与激励体系，推动干部能上能下，严格员工合同期满考核和履约考核，树立优上庸下导向。开展各层级评先树优，将班组长、核心技能工人纳入股权激励范围，实现个人与企业发展的融合统一。
本研究基于“系统优化—协同治理—动态评价”框架，系统分析了兖矿能源在新型产业工人队伍建设过程中遇到的问题及治理实践，结论如下：
第一，系统推进是解决问题的“主导思想”。该结构失衡是系统性难题，表现为人力资源错配，根源在于要素质量、系统结构与运行机制的协同失效，需系统规划，整体推进。
第二，选用育留是解决问题的“主体框架”。兖矿能源实践的核心经验是以系统优化统筹规划、协同治理整合资源、动态评价激发动力，通过“选、用、育、留”组合策略应对年龄断层、技能短板等挑战。
第三，机制创新是解决问题的“核心经验”，包括“三通道”建设打通技能工人成长通道，利用人力资源市场优化配置，通过工程施工市场实现创效，通过校企合作解决人才供给难题，通过绩效考核与激励维持发展活力。
基于研究结论，本文从宏观、中观、微观三个层面提出政策建议：
宏观层面加强顶层设计，优化政策供给，提供财政支持，强化社会宣传，提升产业工人地位。
中观层面发挥桥梁作用，行业协会制定技能标准、组织技能竞赛活动，总结各个类型的企业在改革发展中的实践经验，形成可复制可推广的典型案例。
微观层面深化内部改革，深化三项制度改革，推广人力资源市场、工程施工市场等成熟经验，不断完善内部考核激励机制，强化人文关怀，构建和谐劳动关系。
