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现代物流贸易产业的战略型人力资源管理 转型升级

引言

随着全球供应链重构、国内“双碳”目标推进及全国统一大市场建设，现代物流贸易产业正从“规模导向”向“价值驱动”转型。据中国物流与采购联合会数据，2024年全国大宗商品物流贸易总额突破30万亿元，同比增长5.2%，但行业人才缺口达200万人，其中复合型高端人才占比不足10%，凸显人力资源转型的紧迫性。山东能源集团营销贸易有限公司（下称“营贸公司”）作为国内大宗商品贸易领军企业，聚焦“加快建设国际一流供应链综合服务商”目标，率先推进战略型人力资源管理转型，探索出适配产业特性的实践路径，其实践具有重要的行业参考价值。

一、现代物流贸易产业战略型人力资源管理的研究意义

营贸公司立足物流贸易产业特性，以“支撑业务战略、激活人才价值”为核心，加速推动战略人力资源管理三年攻坚提升行动，围绕“建强梯队、提升效能、赋能发展、塑造品牌”工作主线，推动干部素质结构、考核评价、监督管理机制“三个优化”，把好招才引智、控员提效、规范用工“三个关口”，抓实人才规划、培育、成长“三项举措”，强化薪酬分配监管、结构优化、考核激励“三个环节”，着力打造队伍精干、用工规范、人才聚合、考核精准、分配合理、运行高效的人力资源工作体系。其核心目标是构建“人力资源－业务－战略”三者联动的闭环，为物流贸易产业高质量发展提供内生动力。

二、战略型人力资源管理转型升级的实践路径

（一）推动干部管理“三个优化”

1.优化梯队素质结构。落实习近平总书记提出的“七种能力、八种本领”要求，健全培训机制，强化专业与实践锻炼，赋能高质量发展。坚持“管理清晰、权责分明、运行高效”原则，顺利完成二三级公司机构改革，定员分别压减25%、7.6%；19家涉改三级单位机构压减10%；组织机构更加精干高效。动态掌握干部队伍现状，提拔重用优秀年轻干部31人，推动22人轮岗交流使用，层层选拔13名年轻干部上挂下联，干部队伍活力不断提升。

2.优化考核评价体系。坚持“业绩导向与现实表现”相结合，“共性设计与分类考核”相结合，“定量考核与定性评价”相结合，“季度评价与年度评定”相结合原则，划分“3个专业、4个类别、7条线”，建立季度动态考评机制，一季度一考核一通报，对排名末位干部及时谈话提醒，进一步激发干部压力感和责任感。动真碰硬推动“下”，调整末等不胜任干部4人。

3.优化监督管理机制。严格落实全省干部监督会议精神，开展选人用人专项检查“回头看”，纠正违规破格提拔。强化“一把手”及重点岗位干部管理监督，把严肃查处“低职高配”列为联合监督检查常规内容，清理超配总监、总经理助理、副总师等“内部享受待遇”12人。健全激励机制，制定容错纠错正面清单，树立鲜明用人导向。

（二）把好规范用工“三个关口”

4.拓展“引”的渠道，把好“入口关”。建立人才需求定期分析机制，通过“企业聘、行业选、平台聚、内部荐、专项引”等综合策略引才，将指标纳入权属企业考核，实行“一把手”负责制。猎头端，与多家知名猎头签署框架协议，建立信息库，2024年以来引入紧缺人才63人。社会端，在20余所财经类高校就业网开通“营贸直通”端口，组建招聘团队，面对面宣讲，解答职业规划，2024年以来新入职的高校毕业生中“985、211、QS200”占比达46%。

5.强化“控”的措施，把好“退出关”。按照“控制总量、盘活存量、优化增量、提升质量”的原则，制定年度控员提效工作意见，以“六定”为依据，优化用工结构。常态化开展旷工、长病、长伤、人员返聘、人员借用、劳务派遣用工“六大清理”活动，严格劳动合同履约管理，严控劳务派遣用工数量。全年依法解除劳动合同56人，清退劳务派遣用工10人，节约人工成本1000万元以上。

6.规范“用”的程序，把好“执行关”。严格落实上级市场化用工要求，制定管理办法，完善市场化人员引进、使用、培养、激励、退出管理机制。制定招聘办法，明确流程条件，加强法规政策日常监督。健全考勤管理机制，排查薄弱环节，严肃劳动纪律。

（三）抓实人才管理“三项举措”

7.加强人才规划顶层设计。做强“人才链”对企业发展引领地位，结合营贸产业发展战略，科学编制人才发展中长期规划，对现有人员结构进行全面评估，针对性做好人才队伍接续培养。依托驻地企业和海外子公司地域优势“筑巢引凤”，在人才集聚地区建立引才驿站和联合办公区域，搭建高层次人才“蓄水池”，增强人才吸引力。

8.多元搭建人才培育体系。践行“搭建平台、助力成长”育才理念，构建“1 N”教育培训体系。个性化设定专业类别人才培训成长需求，组织素质“提升班”、营贸“大讲堂”、业务“擂台赛”、岗位“大比武”、经验“交流会”、案例“共享社”等各类培训63期，6900余人次参与，驱动各类专业人才素质提升。加快先进前沿领域人才载体平台培育，荣获“大商所产融培育基地”称号，成为山东省首家以黑色产业链为核心的大型国有企业产融培育基地。

9.构建高校毕业生成长发展机制。实施高校毕业生“赢梦起航”培养计划，建立培训、发展、评估三项机制，搭建前、中、后台轮岗培养体系，配齐配强“专业导师 生活导师 职业导师”，270人走上管理岗位，21人评选为能源集团优秀毕业生。

（四）强化薪酬管理“三个环节”

10.强化预算监管。坚持以薪酬改革激活人才动能，主动对标先进物流贸易企业，通过“走出去 请进来”对标先进物流贸易企业，学习岗位绩效薪酬一体化经验。严格按照累计考核指标完成情况实施月考核、季结算、年清算，统筹全年薪酬分配，全年预算执行率达100%。构建审批、预警、监督“三位一体”专项奖励管控机制，全年专项奖励发放同比降低22%。

11.强化分配管控。推进“市场化薪酬 考核 退出”一体机制，引入专家用ARCPI工具梳理岗位，形成覆盖前中后台的职责地图。明确各层级薪酬固浮占比：一般人员≥50%、中层≥60%、班子≥70%，整体浮动占比≥65%；全员薪酬差异化系数≥1.2、管理人员≥2.0，省外省内地面岗位工资比1.2:1。推动机关绩效改革，建立工资与企业效益等挂钩机制，实现考核全覆盖。

12.强化激励考核。鲜明树立效益决定工资的考核导向，加大“工资总额与利润增长硬挂钩”考核力度，业绩不达标单位人均工资最大降幅10%。严格按照业绩结果兑现待遇，营销、贸易单位负责人收入差距分别达1.8倍、2.1倍。

三、人力资源管理转型升级的成效与启示

（一）转型成效

1.人才结构显著优化。“31789”优秀年轻干部培养工程成效显著，“80后”中层副职及以上人员由2021年的3人增加到29人，“90后”主管主办级管理人员由5人增加到41人，年均增幅分别为173%、144%。先后引进高端市场化团队60余个，累计实现创效15亿元；培育孵化内部团队58个，目前，内外部团队创效比3:1，搭建起优势互补、良性竞争的营贸产业人才梯队。

2.业务协同效能提升。通过跨板块人才流动与协同考核，2024年度营销与贸易板块协同销售自产煤达1800余万吨，物流板块为营销、贸易提供“门到门”运输服务，2024年物流运量2000万吨，创效8000余万元；储备板块与贸易板块联动，创新“储备 代存”模式，2024年减少矿场储煤200余万吨，降低成本9亿元，实现保供与创效“双赢”。

3.经营业绩持续增长。2024年贸易板块利润较2021年增长45%；高质量贸易占比从2021年的21%提升至2024年的36%，2025年上半年进一步达55.5%；对标国务院国资委贸易行业7项考核指标，净资产收益率、总资产周转率等5项指标达到优秀值以上，核心竞争力显著增强。

（二）行业启示

一是人力资源规划需与产业目标深度绑定。物流贸易企业要以战略目标为导向，明确人才需求的“数量、质量、结构”，避免“人才与业务脱节”。二是市场化是破解人才活力不足的关键。要通过“差异化薪酬、任期制契约化、容错清单”等机制，让人才“有动力、有压力、有保障”。三是融合发展是构建人才生态的核心路径。要打通“人才－教育－产业－创新”的联动壁垒，实现“人才支撑产业、产业培育人才”的良性互动。四是技术是提升人力资源管理效能的抓手。要利用数字化工具破解“数据孤岛、流程繁琐”等问题，实现人力资源管理“精准化、高效化、可控化”。

结语

现代物流贸易产业转型升级本质是人力资源与业务协同升级。营贸公司通过“四链融合”“三项制度改革”“数字化赋能”破解人才痛点，实现人才增值、业务增效、战略落地。“十五五”期间需聚焦新质人才培育等，优化机制模式，为企业建设国际一流供应链服务商及行业高质量发展提供人才保障与持久动能。