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数字化转型背景下国有企业财务风险防控研究

2024年中国信息通信研究院发布的《中国数字经济发展报告（2024年）》表明2023年中国数字经济规模达到53.9万亿元，数字经济占国内生产总值（GDP）42.8%。随着数字技术赋能传统产业与实体经济，融合能力持续拓展与深化，国有企业作为社会主义市场经济体制下的中坚力量，财务风险防控也出现了新的变化，传统的财务风险防控体系已经无法满足企业在大数据环境下发展的需求。在数字化转型背景下，识别各项财务风险因素，及时发现问题，提出解决措施，对国有企业在数字经济时代的高质量发展有着重要意义。

一、数字化转型背景下国有企业财务风险的识别

（一）筹资风险识别

筹资风险是企业因扩大规模、资金短缺等需求，筹集资金而导致到期无力偿还，从而影响偿债能力与企业利润的风险。国有企业筹资风险主要有以下几个方面：资产负债率过高，企业偿债能力弱，随着数字化不断深入，筹资渠道更为多样，缓解了信息不对称带来的影响，企业在内部筹集资金不足时，转向外部筹资，导致负债增多，面临严重的债务偿还风险。收益的不确定增加，企业进行数字化转型之后可能不会即时产生绩效，数字化设备、生产线投入，导致成本增加，增加了利润的不确定性，有可能会损坏相关者利益，降低投资者信心，产生筹资的风险。

（二）投资风险识别

投资风险是由于决策失误、市场波动、利率变化、国际环境等原因增加了未来投资收益的不确定性而造成的风险。在数字化转型的背景下，国有企业面临更大的挑战，一方面是风险防控体系不完善，企业为数字化转型，需增加固定资产及无形资产的投入，“项目可行性报告”具有片面性，未能从技术、经济多方面论证可行性，对成本与收益的预估不合理，有“低估成本、高估利润”的嫌疑，造成重复、盲目投资，最终导致产品“有价无市”或“有市无价”，未形成良好的经济循环，造成资源浪费。另一方面是风险意识欠缺，当前国有企业在围绕信息化、数字化的风险管理能力不足，思想较为传统，往往是采取“跟随策略”，在产品或行业最“热”时候进入，而这时候，作为新进入者，很难与“第一批吃螃蟹”的企业相抗衡，同时互联网、大数据的发展，行业之间的进入门槛较以前变低，一旦竞争对手有所改变，国有企业由于审批、规章等流程复杂性限制，很难迅速做出反应，会陷入进退两难的处境，投资收益性自然会受到影响，投资风险相应就会增加。

（三）经营风险识别

经营风险是由于生产经营或者市场环境变化，影响企业生产、供应、销售等环节，进而影响利润，威胁企业价值。经营风险主要有以下几个方面：首先是经营用资金压力大，由于大量新项目、新技术的投入，需要注入更多资金，并且在数字化转型前期运行维护成本占用资金多，短期内资金周转困难，成本较高，而数字化转型对企业带来的效益不是一蹴而就的，具有一定的滞后性。其次产品竞争、销售风险，当前先进的技术使得市场竞争更为激烈，为迎合消费者偏好，产品更为丰富、附加值更高，销售渠道更多元，而国有企业受自身条件限制很容易面临产品更新慢问题，造成“产品老化—市场萎缩—收入下降—无力创新”的恶性循环，且销售渠道过多依赖传统的线下交易或者长期合作的大客户，缺乏直面消费者的能力，如不能及时改变，很容易陷入经营困难的泥潭。最后是成本管理的风险，国有企业面临着不适应数字化、智能化转型的问题，造成预算不准确，执行偏差大，审批流程不规范，甚至引起成本失控、投资失控、利润失控，导致转型失败的可能性。

与以往的国有企业的风险防控对比，在数字化转型背景下企业面临巨大的挑战，出现一系列新的问题，结合以上分析，有针对性的提出防控措施，为国有企业提高风险防控水平保驾护航，意义重大。

二、数字化转型背景下国有企业财务风险防控措施

（一）构建一体化数字管理平台，提高偿债能力

构建“一体化数字管理平台”，加强预算管理，应收款项管理。“一体化数字管理平台”涉及到财务管理、销售管理、计划管理、生产管理、设备管理、供应商客户管理等流程，借此来提高企业的信息化、智能化、数字化水平，促进信息化与企业发展的深度融合，实现高水平的协同，打造新型数字化企业。提高预算能力，有效控制各项支出，首先要制定合理的计划，提高预算质量；“一体化数字管理平台”深化了业财融合，约束了预算的执行；考核与激励相结合，定期对预算的执行情况进行评价考核，确保预算与执行的偏离度控制在合理范围内。除预算外还要及时回款，强化对应收款项管理，对供应商，严控预付款的支付，对客户，严格控制赊销总额，避免过度赊销带来的坏账风险，制定相应的债权清收管理办法，降低应收款项占用，提高流动资产管理能力，从而提高国有企业的偿债能力。

（二）构建数字化风险防控体系，提高风险防控意识

构建数字化风险防控体系，深化业财融合，提高员工风险防控意识。优化风险防控体系，从业务流程角度，运用大数据、云计算等信息技术，挖掘数据价值，部门之间、流程之间相互制约协同管理，深化财务与业务流程融合，优化资源配置，业务部门工作人员及时了解业务对企业成本、收入的影响，全面了解业务带来的利润、创造的价值，财务人员更加了解业务实质，以更加积极的态度投入经营管理，提高人员素质，提高会计信息质量与数据的准确性；从业务前端，提前对数据进行预测与分析，降低信息不对称性所带来的弊端，提供有效信息，及时反馈业务流程中的问题。从提高风险意识角度，国有企业职工作为企业管理的重要参与者，加强对员工的风险意识培训，树立正确的风险意识，加大奖惩力度，提高员工的积极性，由过去“自上而下”强压给职工的管理策略，转而“自下而上”员工主动参与相结合的协同模式，发挥主观能动性，降低风险发生率。

（三）构建产品全生命周期数字化管理，提高企业效益

构建产品全生命周期数字化管理，提高产品附加值，盘活存量资产。生命周期管理是一种系统化管理的概念，是统筹规划产品的需求、设计、生产、存储、销售、运输、验收、维保直至再回收利用的全流程管理。在产品研发与设计阶段，借助数字化工具收集和分析市场趋势、客户反馈信息，并将这些“需求”融入到产品设计与特性中。在生产与制造阶段，实现智能与柔性化生产，通过设计将生产流程分解为独立模块，以便快速重组适应不同环境，缩短调整时间，提升生产灵活性与响应速度。在营销与服务阶段构建以客户为中心的管理体系，对用户行为数据进行精准营销和个性化服务。在回收与再利用阶段，基于数据，分析产品状态，智能决策，针对高价值、使用年限长资产，进行“清单式”生命周期管理，定期鉴定、维护，延长设备使用周期，有效提高设备利用率；对淘汰的落后或损坏设备、闲置资产，秉持“能修尽修”，“能用尽用”的原则，首先进行内部使用或者调剂，如无法内部处置的，通过回购、置换、抵账和公开处置等方式盘活，优化存量资产，实现价值利用最大化。

（四）精益化成本管控，深化数字化转型

精益化成本管控，完善考核机制，加强网络安全管理，提高数据利用率。对成本管理的各个环节做到精准、细化，对价值链上的各项成本活动深入剖析和改进，从源头上减少管理中耗用的资源，降低总体成本，提升企业价值。在成本分析方面运用精益管理方法和数字化技术考核机制，各项成本费用分解做到“横向到边、纵向到底”使得工作目标清晰、明确、管理制度规范具有可操作性。在成本控制措施方面，充分发挥数字化技术、管理的优势，成立数字化建设中心，全面负责公司的智能化建设，对标学习先进单位的智能化、规范化运营情况，学习生产管理经验，识别成本管理优劣，重构自身的价值链，从而实现成本效率的最优化组合。

三、结论

综上所述，数字化转型背景下，国有企业的财务风险防控面临新的机会与挑战，通过构建一体化数字管理平台，构建数字化风险防控体系，产品全生命周期数字化管理，精益化成本管控措施，提高应对筹资、投资、经营风险的能力，助力国有企业持续、绿色、高质量发展。