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关于专业化发展安全与效益深度融合的研究

党的二十大报告强调“推进安全生产风险专项整治，加强重点行业、重点领域安全监管”，对能源化工行业提出了更高要求，传统以“人防”和“被动防御”为主的安全管理模式已难以适应新发展需求。同时，国有企业改革深化提升行动全面推进，要求企业以管理创新持续提高核心竞争力和价值创造能力。在此背景下，为破解长期存在的安全与效益“二元对立”思维，实现两者“协同共生”范式转变，胜利油田注汽技术服务中心（以下简称“中心”）探索安全与效益深度融合路径，深入剖析本质安全“向内划圆”、过程防控“三化三零”、以人为本“风险隔离”、安全效益“融合重构”路径，揭示其如何将安全要素深度嵌入价值创造全流程，不仅实现了安全基础的革命性巩固，更催生了安全与效益深度融合。本案例不仅为油田“建设领先企业、打造百年胜利”的战略目标提供了专业化支撑，也为同类型企业突破发展瓶颈、培育新质生产力、实现高质量发展提供了可借鉴、可复制的管理范式。

一、安全发展面临的新挑战、新特征与必要性

当前，我国经济进入高质量发展新阶段，统筹发展与安全成为国家战略的核心要义。行业内部，随着油气开采向更深、更复杂领域迈进，以及CCUS、页岩油开发等新业务的拓展，高温、高压、低温、有毒有害等多重风险交织叠加，传统安全管理模式的局限性日益凸显。对于油田专业化单位而言，安全已不再是单一的“保障性”工作，而是直接影响市场信誉、运营成本、技术竞争力和可持续发展的“战略性”要素。

胜利油田注汽技术服务中心的生产运营特点，集中体现了这种复杂性：一是地域分散。服务网络跨越3市11县19镇，平均保障半径超过90公里，管理链条长。二是风险类型多。主要是制输汽（气）过程中产生的高温、高压、低温。（注蒸汽26MPa、374℃；注氮35MPa、40℃；二氧化碳40MPa、-20.6℃）；三是直接作业频繁。年直接作业频次2万余次/年，其中，动火200次/年、登高7800次/年、吊装13800次/年；四是设备规模庞大。拥有各类注汽锅炉、注入站及配套装置数百台套，设备老龄化与新技术应用并存，完整性管理挑战大。这些特征决定了中心不能依靠简单的“人海战术”或“严防死守”来保障安全，必须探索一条与生产经营紧密结合、能够内生驱动效率变革的新路径。

因此，推动安全与效益深度融合，对中心而言具有三层战略意义。首先，这是响应国家号召、践行国企担当的必然选择。其次，这是支撑油田战略、实现专业化发展的核心路径。最后，这是创新安全投入模式、实现可持续发展的内在需求。

二、核心问题与转型思路：从“防御战”到“融合战”

尽管中心在风险防控上投入巨大，但反思既往，管理思维仍存在局限。主要问题表现为：安全管理体系虽“全”但“僵”，过多依赖外部监督、制度堆砌和人力盯防，属于一种成本高昂的“防御战”模式，难以形成长效机制。针对上述问题，中心被动防御，转向主动融合。其核心是贯彻新发展理念，以系统思维统领全局，是以“风险永久性消减”为目标，通过技术、管理、组织机制的协同创新，推动安全要素向业务流程的每一个环节渗透、赋能，使安全管理不再是生产的“制动器”，而是效率与效益的“助推器”，打赢一场安全与效益双赢的“融合战”。

三、优化措施和预期效果：四维一体融合创新实践

中心围绕“融合”核心，系统性地实施了四大优化工程，构建起一个环环相扣、层层深入的管理创新体系。

（一）本质安全“向内划圆”

以注气站本质安全为导向，按照“更安全、更科学、更经济、更高效”并行的原则，逐层对注气站设备设施、工艺流程和运行系统实施“向内划圆”，并实施了三年“渐进式提升”工程。“向内划圆”核心内涵为，将注汽站风险总量视作一个圆，以科技创新为支撑，通过减少、减小和免接触分层向内划小风险圆，最终实现风险越来越小，等级越来越低，到达本质安全。实施过程中，一是“向内减少”——通过集成化实现设备总量精简。对系统进行多功能开发，推行“一机多用”。例如，在给水系统实施软水器流程精简与盐水池改造，取消卸水罐和冗余机泵；在加药系统推广真空负压自吸技术，利用水力自动搅拌；攻关“气控改电控”，取消空气系统。实践表明，单座注汽站可减少空压机2台、附属设备4座、机泵7台；注氮站减少附属设备4座、机泵3台，水处理再生效率同步提升10%。二是“向内减小”——通过轻量化、优化布局实现风险单元收缩。对设备和流程进行科学“瘦身”。将配电室并入水处理操作间，实施机泵降容、电缆降级；革命性地将树脂罐直线布局改为菱形布局，利用空间几何特性实现流程设施共用，缩短流程200米/站，缩减电缆350米/站。对流段等大型部件轻量化改造，提高运行可靠性。对电加热器加热丝、活性炭罐吸附材料、空气分离器进气方式进行性能提升，使容器容积科学降级，实现特改非。三是“免接触”——通过自动化、信息化实现人机隔离。在高风险区域实现视频监控全覆盖，并自主研发高精度水质在线监控与“一键式”自动运行系统，实现从检测、调节到运行的远程精准控制，最大限度减少人员进入危险区域的必要。 全面完成后，设备设施总量减少2/3，单站潜在风险点减少1/2，设备运行效率提升15%。

（二）过程防控“三零”施工

针对直接作业环节频次高、风险大的痛点，中心以“模块化、平地化、标准化”为原则，全力推动“吊装、登高、动火”三大高危作业向“零”的目标迈进。一是模块化、橇装化实现“零吊装”。将注汽站14项主要设施整合为高压、水处理、多功能保障橇和移动站控中心4大模块；将注氮站6项设施高度集成为单一橇块。改造后，单座注汽站每年400余次、注氮站200余次的搬迁吊装作业被彻底消除。二是高处作业平地化实现“零登高”。通过将锅炉对流段由立式改为卧式、下移放散管位置，并应用液压支撑实现烟囱自动翻转，研制专用负压填充装置，使搬迁中必需的8项登高作业全部实现地面化操作。三是标准化与工厂化预制实现“零动火”。统一全中心设备接口标准，将流程规格从8种减至4种。广泛采用快速接头和航空插头，实现水管线、电缆的不动火快速接驳。同时，将核心装置在工厂内完成预制和升级改造，现场仅进行组装。完成改造的注汽站年降低运行成本9万元/台，注氮站年降本18万元/台。投资回收期仅约1.4年，在显著提升安全水平的同时，实现了优异的经济回报。

（三）以人为本“风险隔离”

中心深刻把握数字化变革机遇，构建起“单站-区域-全域”三级智能运维模式，推动“人防”到“技防”的根本转变。一是运行隔离。通过远程控制、视频巡检、智能诊断系统，率先在CCUS注入站实现“无人值守、少人巡检”。在滨南等区域试点建设移动站控中心，实现一人对多站的“区域监控”模式。目前已累计让近200名一线操作人员远离高风险现场。二是局部隔离。组建专业维保应急班，将高风险的特种作业交由少数高素质专业人员负责，使普通员工与特定高风险活动隔离。三是动态隔离。在应急处置前，利用系统自动执行停车、放空等程序，确保人员介入时现场已处于安全受控状态。数字化隔离不仅大幅降低了人员暴露风险，更直接优化了人力资源配置，累计释放人力资源173人，为业务拓展和员工转型创造了条件。

（四）安全效益“融合重构”

在前端技术革新的基础上，中心从战略层面进行系统性重构，确保安全与效益融合的可持续性。一是区域重构。打破原有项目部划区而治的格局，根据油田开发规划进行战略性区域重组。例如，调整个别项目部服务区域，使注汽服务保障半径从90公里缩短至45公里。此举显著降低了长途运输风险，缩短了管理链条，生产效率提升10%。二是业务破墙。推动技术装备跨界融合，8个站实现注汽、注氮一站式服务，2个站实现注氮气与空气的自由切换。同时，大力发展CO₂吞吐、页岩油保供、注空气等增量业务，截至研究时已累计完成相关注入作业数十井次，注入介质数万吨，开辟了新的效益增长点。三是机制配套。深化“1 2 2”考核体系，推行以“两条基线、五项激励”为核心的增量考核，激励全员创效。建立项目部区域负责制，实现区域内多业务风险一体化管控与生产一体化保障，强化了管理的统筹协调效能。

四、结论

胜利油田注汽技术服务中心的实践表明，安全与效益深度融合并非空洞的理念，而是可以通过系统性的管理创新转化为现实生产力。这一体系打破了将安全投入视为纯粹成本的思维定式，证明了有效的安全创新能够直接带来运营成本的降低、人力资源的优化、生产效率的提升以及新市场的开拓。据测算，至2026年，中心风险总值预计下降56%，单井占井周期下降23%，注汽能力增长56%，人均劳动生产率提升87%。这些数据有力印证了“安全是最大的效益”，唯有以融合的思维将安全深度嵌入企业价值创造的每一个环节，以技术和管理创新双轮驱动，才能真正实现高质量发展与高水平安全的动态平衡与良性互促，为培育新质生产力、保障国家能源安全筑牢坚实根基。