• 暂时没有信息

从形式公益到实效服务：企业志愿服务的进阶进化论

一、背景：企业志愿服务为何总在原地打转

企业志愿服务在中国已走过近四十年的历程，从最初零散的、发自员工个人的行为到如今数千家企业的系统性实践。但是直到今天，走进不少企业的公众号搜索出的关于“志愿服务”类的文章，画面大多都是一群人穿着红马甲，手持扫帚或慰问品，对着镜头微笑。照片拍得很漂亮，现场看起来也很热闹，但带来的结果却照旧。

那么问题出在哪里？不是企业不想做好事，而是不知道怎样把好事做好。志愿服务从“做了”到“做成”，中间其实隔着一条巨大的鸿沟，这条鸿沟叫“专业”，叫“制度”，叫“协同”。

二、技能型志愿服务的崛起：从“出力”到“出智”

（一）为什么“捡垃圾式”的志愿服务走不远

在人们的传统观念里，企业做公益就是捐钱捐物，员工做志愿就是扫街捡垃圾。但是这种“体力型”志愿服务存在着致命缺陷：首先它的可替代性太强。扫大街、发传单、搬物资，这些事人人都能干，企业员工的参与并没有创造独特的社会价值。其次这种形式的活动与企业的主业脱节。比如让一个IT公司的程序员去扫大街，让一个律师事务所的律师去发传单，他们的专业技能被完全浪费，企业确实付出了人力成本，但是社会却没有获得与之匹配的专业回报。这不是双赢，是双输。最后是难以持续。体力型志愿服务对参与者的激励主要依赖“行政命令”，没有专业成就感的支撑，员工参与一两次就倦了，志愿服务不可避免地会沦为“打卡任务”。

企业员工一般都具有各自的专业技能和一技之长，是专业志愿服务的重要人力输出渠道。但现实中，大多数企业并没有意识到这一点——他们手里握着金矿，却在捡石子。

（二）“技能换服务”的本质是什么

技能型志愿服务的核心是把企业的“能力冗余”转化为社会的“能力缺口”。什么叫能力冗余？就是企业员工每天都在用、但企业业务本身用不完的专业技能。一个建筑公司的结构工程师，平时设计高楼大厦，但在周末可以利用自己的专业去为社区加固危桥；一个互联网公司的产品经理，平时设计APP，业余时间可以为公益组织优化捐赠流程。这些技能对企业来说是日常，但对社区来说却是“稀缺资源”。

2021年，阿里巴巴启动“乡村振兴技术官”项目，在内部招募选拔技术人才，派驻这些技术官到田间地头里去，通过送技术下乡“授人以渔”，为县域提供技术培训与支持。这种“顺手”恰恰揭示了技能型志愿服务的本质：它不是让企业员工“跨界”去做不擅长的事，而是让他们把擅长的事“换个场景”做。青岛“职教义工”的模式同样如此，将职业学校的优质资源和义工服务送进社区，志愿者们发挥个人所长，奉献爱心，服务社会。这些并不是“额外学习”，而是“学以致用”。

（三）技能型志愿服务的三个匹配

需要注意的是，技能型志愿服务不是简单的“专业对口”，它需要解决三个匹配问题：

需求匹配。企业的技能供给必须精准对接社会的真实需求，而不是企业“想当然”的需求。

能力匹配。不是所有专业技能都适合志愿服务。有些技能需要长期投入才能见效，有些涉及敏感领域，企业需要筛选出“适合志愿场景”的技能类型。字节跳动的技术公益模式之所以成功，很大程度上是因为互联网产品开发周期短、迭代快，适合志愿项目的碎片化时间投入。

激励匹配。技能型志愿服务对员工的要求更高，需要更精准的激励机制。单纯的志愿时长无法衡量一个工程师为公益组织开发APP的价值，企业需要建立评估体系，让专业志愿者获得与付出相称的认可。

三、制度化的力量：从“一阵风”到“常态化”

（一）为什么学雷锋月之后是志愿休眠期

每年三月，各地都会掀起一波“学雷锋”热潮。但三月一过，红马甲就收进了柜子。这种现象的背后：是附加任务，领导重视就搞，领导不问就停；是没有预算——经费没有纳入年度预算，今年有明年无；是没有考核项——志愿服务时长很少与晋升、评优挂钩，参与与否全凭自觉。自觉是稀缺品，不能作为制度设计的基础。

（二）制度化不等于文件化

很多企业把制度化理解为发文件——制定一个管理办法，成立一个领导小组，就算制度化了。但文件的生命力在于执行，执行的关键在于嵌入企业的日常运营体系。

国家电网山东电力公司的“善小”品牌值得我们研究学习。2002年，淄博供电公司发起“善小”志愿服务，从最初的两支服务队，发展到今天覆盖全省的志愿服务网络。23年间，累计帮扶弱势群体、困境儿童30万余人，直接惠及超百万群众。

“善小”的核心不是“写了什么”，而是“怎么运转”——每年、每季、每月都有活动排期，有专人跟进，有数据记录。志愿者建立特殊客户服务档案，为重症患者架设“生命专线”并长期照料；16年接力帮扶45位孤寡老人；设立6处24小时畅通的紧急用电援助点；每年开学季面向中小学生开展安全用电讲座，累计开展宣讲5000余次，教育21万名中小学生。

“善小”从企业内部道德实践发端，逐步扩展到社会领域，2012年被中央文明办授予“全国优秀志愿者服务组织”称号，2023年“善小”青年突击队服务案例入选全国优秀青年突击队案例。

（三）制度化的三个支点

预算支点。志愿服务经费必须纳入年度预算，与业务预算同等对待。

时间支点。为员工提供带薪志愿服务时间，让参与志愿服务不是牺牲休息时间，而是工作的一部分。

考核支点。将志愿服务纳入员工绩效考核和晋升体系，让“做了”和“做好”都能被看见。

四、生态共建：从“单打独斗”到“开放协同”

（一）企业内部闭环为什么走不远

很多企业把志愿服务做成了内部闭环：自己定需求、自己找项目、自己评估效果。这种模式的问题在于，企业既当运动员又当裁判员，容易自我感动，觉得自己做得很好，但服务对象可能并不买账。

更深层的问题在于，社会问题是系统性的，单靠一家企业解决不了。例如留守儿童的教育问题，涉及家庭、学校、社区、政府、企业多个主体；一条河流的污染治理，需要环保、水利、农业、工业多部门协同。企业如果把自己封闭起来，就像一个人试图用双手捧起一片海，力气花了不少，效果微乎其微。

（二）开放协同的三种模式

政企协同。企业志愿服务与政府的公共服务体系对接，形成“政府搭台、企业唱戏”的格局。国家电网将志愿服务融入基层社会治理，打造“枫桥式供电所”服务模式，选聘业务过硬的台区经理组成志愿队伍，主动帮助群众化解涉电矛盾，有效减少了用电投诉和基层群众矛盾纠纷。

企企协同。同一产业链上的企业联合发起志愿服务项目，形成规模效应。蜜雪冰城接入“微信支付爱心餐”公益项目，联合微信支付、腾讯公益、中华社会救助基金会等多方力量，让城市环卫工人以1分钱的价格在合作门店享受爱心茶饮，累计提供爱心茶饮超20万杯。

企社协同。企业与公益组织深度合作，由公益组织提供需求洞察和效果评估，企业提供资源和执行力。字节跳动的“跳跳糖公益伙伴计划”，就是基于员工的兴趣爱好与专业能力，要求项目半年内提交中期报告，一年内完成落地及结项，这种项目化管理实现了专业志愿者与公益组织的精准对接。

（三）生态共建的核心：从“我能给什么”到“对方需要什么”

开放协同的本质，是打破企业自我中心的惯性，建立用户思维。不是企业想做什么，而是社会真正需要什么；不是企业擅长什么，而是企业能与社会共同解决什么。

五、结果导向：从“做了”到“做成”

（一）为什么企业总在自我感动

企业志愿服务最容易陷入的误区，是把活动的过程等同于结果。比如植树节种了一百棵树，但成活率多少？重阳节慰问送了米面油，但老人真正需要什么？这些问题，很多企业在活动结束后从未追问。

这种不追问的背后，是企业评估意识的缺失。和众泽益发布的《中国企业志愿服务发展评价指数》提供了一套评估框架：基础指数包含4个维度28个指标，发展指数包含5个维度28个指标。评估不是可有可无，而是决定志愿服务质量的关键变量——没有评估，就不知道问题在哪；不知道问题在哪，就无从改进。

（二）蜜雪冰城：把公益融进商业

蜜雪冰城的企业志愿服务，提供了一个需求导向的绝佳样本。

产业链公益。2023年，蜜雪冰城柠檬采购量约11.5万吨，与四川、福建等地果农签订保底收购协议，价格就高不就低——协议价高于市场价时按协议价收购，低于市场价时按市场价收购。这种订单式农业给足种植户安全感，让他们有底气扩大种植面积、完善水肥基建。

门店公益。接入“微信支付爱心餐”项目，为环卫工人提供1分钱爱心茶饮；灾害发生时，全国在营门店为受灾群众和救援人员免费提供饮用水、休息区及充电服务。2021年郑州特大暴雨，蜜雪冰城总部自身受灾严重，仍迅速成立捐款捐物小组，通过全国多仓联动调配物资，捐赠救灾物资价值超过800万元，此后追加捐款2600万元。

应急响应公益。从抗洪救灾到抗击疫情，蜜雪冰城累计捐款超4100万元，同时减免超2亿元加盟费，帮助受灾群众与加盟商伙伴度过难关。

蜜雪冰城把企业公益从“偶尔为之”变成了“制度化的应急响应”，也在一次次捐赠中持续温暖人心。

（三）结果导向的四个转向

从“做了”到“做成”，企业志愿服务需要在以下层面实现转变：

从活动思维转向项目思维。不再满足于搞一次活动，而是围绕特定社会议题设计长期项目。项目思维的核心是目标导向：不是我们做了什么，而是我们解决了什么。

从输出导向转向需求导向。需求导向的本质是用户思维：不是我们能给什么，而是对方需要什么。

从自我评价转向第三方评估。引入独立机构对志愿服务效果进行评估，避免既当运动员又当裁判员。

从短期见效转向长期追踪。志愿服务的效果往往具有滞后性，一次支教可能影响一个孩子的一生，一次环保行动可能改变一片水域的生态。企业应建立长期追踪机制，评估志愿服务的持续影响。

对于企业来说，志愿服务这条路还很长。但正如那句老话：方向对了，就不怕路远。

作者单位：山东财经大学