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精益是一种颠覆

    精益对公司经营理念的颠覆：

    在西方国家和美国传统公司经营理念里，在股东、客户和员工这三个选项谁是第一位的观点：股东是第一位的，客户第二；员工第三。在中国企业绝大部分老板的理念中，客户是第一位的（实际操作中也许是另一回事），员工是第三位。但在精益生产的理念中，恰恰相反，员工是第一位的。这方面最典型的案例就是稻盛和夫总结自己经营了3个世界500强企业的经验时向全世界推荐的“阿米巴”管理模式。

    咋一看，企业的订单不都是客户给的吗!利润自然也是订单（客户）带来的啊！怎么能把员工放在第一位呢？但是，只要仔细的想一想就会明白，客户给我们订单，本质是上是冲着“质量、价格、交期”这三个要素来的，而这三个要素的结果完全都要靠员工的共同努力才能实现啊！只要我们全心全意地服务好员工，像“保姆那样”，“伺候”好员工，员工就会全力以赴“拼命”工作和努力，“质量、价格和交期”这三个要素自然就会变成“高品质、低价格、快交期”的结果。客户当然就高兴啦，客户一高兴，订单就源源不断啦，股东的钱包也就越来越“鼓”了啊。因此，颠覆传统的企业经营理念，把员工放在第一位来对待，这是完全合情合理的，同时我们还看到，这个理念和“共同致富”、社会和谐发展的理念也是完全吻合的。

    精益对生产运营战略和业务订单流程的颠覆：

    传统的业务管理模式都是从市场营销、客户下单、技术工艺准备、物料采购等顺序到制造加工环节的，也就是常说的“从入口到出口”按流程顺序向下逐步推进。但精益却恰恰相反，精益是从“从出口到入口”倒过来思考和管理的，这有点像让“河水倒流”。

    传统的订单业务和制造流程都是“推动式”的，从“入口”向后“推动”；而精益要倒过来“拉动”（也有人称作“牵引”），把订单业务和制造流程从后面（产品出口）向前面按顺序思考和管理。这样就和美国为代表的西方社会普遍应用的ERP/MRP等物料信息系统产生了严重的冲突。

    精益对生产运营核心目标的颠覆：

    传统生产制造的主要管理目标是产量和产值，只要看看企业所用的各种生产报表和财务报表就会证明这一点。（有点像单纯追求GDP）

    但精益企业就完全不同了，在经营战略和生产运营中，我们常常把资金、人才、品牌作为第一资源。 在精益生产运营中，精益是把时间作为第一资源来考虑，以顾客为中心，以顾客的需求节奏来决定生产运营整个系统运营的节拍来设计和筹划。 这对世界各国和我国标准的财务管理表格系统也是一种颠覆和挑战。

    当然，这是国际会计制度的设计缺陷。我们的财务报表一直是学习和沿用西方国家的做法，而日本和德国在几十年前就认识到这点。把时间效率作为企业考核和经理人考核的主要指标。 这也就带来我们下一个要说的颠覆。

    会计制度的革命（财务统计报表的颠覆）

    日本京瓷的稻盛和夫颠覆了传统的会计核算方法，创造性的发明了 “单位时间核算制度”，易于员工理解，使最基层的员工都能把握自己的经营目标，并为提高业绩而付出努力，公司也有了明确、客观的标准对员工的表现进行考核。“阿米巴”创新的新的财务管理制度，在国外很多的社会组织中已经的到普遍的应用，但在中国，由于种种原因，大部分税务、财会部门尚不能理解和支持，但中国的企业却引起了很大的关注，据说青岛海尔集团正在推行阿米巴，推行的效果我们也是在期望中。

    “阿米巴”的“透明经营”和“以精神奖励为主”的方针，能够有效的协调公司内部上下级和各阿米巴组织间的关系，这也正体现了京瓷的“与社会和谐共存、与世界和谐共存、与自然和谐共存”的经营思想。 从这一点来看，该绩效考核方法的理论基础符合社会主义的思想，对构建和谐社会具有参考价值。

    还有利润的计算公式，《利润表》也被颠覆了；在精益管理系统中是以毛利（销售减材料=毛利）作为主要核算指标的，然后按时间和人头分摊水电费、工资和各种税费等。现金流的管理要考核到人，每个人每天、每小时创造（流入现金流）了多少价值？每个人每天消耗了多少原材料和水电费（支出现金流），这才是管理者最应当关注的吧。这也是一种颠覆。改变了总经理每天上班第一个需要了解的事情。这其实也是一个颠覆；

    在精益人力资源管理中，所有的人员要进行顶层设计分类，所有岗位都是按照是否创造价值来分类。

    首先是要按照“直接创造价值人员”和“间接创造价值人员”分成两大类，然后进行二层分类，在每一个类别中再分成“直接”和“间接”两类。

    集团总部考核企业时首先是要考核这两类人员的比例以及按比例控制薪酬总额，再按比例考核各种费用的增长和降低。这也是一种颠覆吧。

    组织机构设计的颠覆

    精益组织结构图(如下)

     在精益组织机构设计中，除了机构的扁平化和跨边界工作之外，还有一个更重要的体现，就是员工是第一位的，要让员工距离客户最近，而所有的部门和领导都是为一线创造价值的员工做“勤务兵”。就像一棵树，领导是树根和树干，部门是树枝和树杈，员工是树叶。根深叶茂才能开出漂亮的花朵奉献给客户和社会。这算不算一种颠覆呢？

    除了上述的颠覆之外，还有：厂房设计和工艺布局的颠覆；扁平化与无边界组织和管理岗位职责的革命；个人计件工资制度的颠覆；多能工和团队“作战”给薪酬制度带来的颠覆；质量管理的颠覆；设备管理的颠覆；采购供应链管理的颠覆；精益销售的颠覆等等。限于篇幅，不一一赘述。

    美国著名的管理学奠基人之一戴明大师总结一生的经验，从管理的角度创造性的将人类社会的所有活动概括为一个环，就是著名的“戴明环”：

    戴明环自诞生以来，对人类社会产生了难以估量的影响，至今仍然对人类的各种组织管理活动起着决定性的作用。

    作为戴明环的继承发展和细化，精益思想则从另一个角度（价值的角度），创造性的将人类社会的所有活动概括为5个原则：

    精益思想把人类社会所有的活动看做是一个“链条”，创造价值和增值的“链条”，每一个活动的“点”都是这个链条上的一个“环”。这每个“环”都有一个“输入”和“输出”，输出的结果应当是价值的“增值”。

     精益思想的价值链观点认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。因此，在价值链价值流中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过对企业的价值链和价值流进行分析，才可以有效地实现成本控制。

    这就从根本上颠覆了人类社会所有活动传统的出发点（活动的目的）。同时也颠覆了社会各种组织对成本管理控制的思路和方法（包括各种管理工具）。

    长期以来，在企业生产过程中人们一直从产品本身的角度来考虑降低成本，这种方式现在已经没有太大的余地。

    成本产生于产品过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。

    价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动。质量保证活动三部分。

    企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量.

    每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同，每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。

    价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素。

    而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源。

    价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值，顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。

    精益思想的5个原则

    精益思想的哲学基础我们可以追溯到很远很远。笔者认为和我国古代的阴阳五行学说有异曲同工之妙，它们“相生相克”，互为因果。当然目前这还是一个正在研究中的课题，笔者希望“抛砖引玉”，和更多的同仁一起探讨。

    精益思想5原则与阴阳五行学说的关系图：

如果把精益思想和阴阳五行图和戴明环比较一下，计划—行动—检查—总结这四个阶段的话，你会惊奇的发现，也很符合啊。

这也可以看做是对传统企业文化的颠覆和对企业伦理、企业哲学的颠覆吧！

    在1990年，由James P. Womack等人发表了《改造世界的机器The Machine That Changed the World》一书，该书在全世界立即引起了巨大的反响。

    该书第一次将精益生产方式向人们做了详细的描述和介绍，该书第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论，并第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判，

    该书宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”，

    该书预言了“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系。世界将变得大不一样，并将变得更加美好。”

    从“精益生产”到“精益思想”

    《改造世界的机器》的机器发表后，20世纪90年代美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践。这其中包括美国军方1993年出台的美国“国防制造企业战略”、 “精益航空计划Lean Aerospace Initiative”等政府指令性的活动。除了汽车行业又有更多的美国企业如波音、洛克希德马丁、普惠等投入到实施精益生产的大潮中来。在这个过程中，日本人提供了基本的思考和方法，用出色的实践证明了精益生产的强大生命力；美国学者的研究、美国企业乃至美国政府的研究和实践，都充分证明了精益思想在世界的普遍意义，并升华为新一代的哲理。终于在1996年James Womack和Daniel Jones 的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益生产方式由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。

    从那时以来，精益在全世界人类社会的每个角落都产生了巨大的影响，正在深刻的改变着人类社会。

    美国学者施恩伯（Richard. Schonberger）教授是最早研究日本经济崛起经验的学者之一，从1980年代到21世纪的开始，20多年来他一直是先进制造理论最敏锐的先知、新管理方法的开路先锋。 他在“库存周转与企业兴衰的联系”的研究中，提供了一些重要企业近50年的库存周转数据，对这些数据的分析表明，企业的兴衰与是否应用精益生产有密切的关系。在他考察的近500个世界著名企业中，约有2/3的企业是应用了精益制造的。精益生产已经扩展到各种机械、电子、消费品、以至航空、航天、造船工业中应用。有文献提供的数据表明（在美国）已经有40%左右的企业已经将精益作为业务原则，作出了实质性的成就，其余的60% 也已经涉足于精益。

    精益思想已经作为一种普遍的管理哲理在世界各个行业传播和应用。

    精益建筑（lean Construction）应用于建筑设计和施工，是制造领域之外应用最广泛的行业。

    精益软件开发、编程（Lean Programming）

    精益医疗保健领域（Lean healthcare）是在近年来有快速的发展的2种应用。

    精益物流(Lean Logistics) 的民航、海运、港口管理上也在论证应用。

    精益军事后勤和补给（Lean Sustainment）已经取得显著的应用效果。

    精益环境保护领域已经将精益思想列入重要的环保措施在企业中推行;出现精益政府（Lean Government）等概念。

    和斯隆（Alfred P. Sloan）当年发明层级管理那样，精益的企业组织方式、精益的人力资源管理模式、精益企业文化正在深刻的再造着所有商务活动。

    几十年来，精益思想的应用在全世界人类社会的所有领域都取得了飞跃性的发展。精益，从根本上颠覆了和正在颠覆着传统的大批量生产方式，颠覆着人类社会的思想和文化。

    正如《改变世界的机器》里预言的那样，“精益生产方式的原理可以应用于全球每一个行业，向精益生产转变对人类社会将产生深远影响，也就是说这一转变将真正的改变世界。”