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把握电视广告创意的关键环节

    兖矿国宏化工有限责任公司（以下称该公司）是以高硫煤为原料生产醇烃酯类绿色产品的大型煤化工企业，科技含量高，综合环保性能优良，可持续发展能力强劲，被认定为国家级高新技术企业。该公司主导产品年生产能力为甲醇50万吨，碳酸二甲酯（DMC）5万吨。面对煤化工市场持续低迷，产品价格一降再降，如何打好保生存求发展攻坚战？该公司通过对标先进煤化企业，自我诊断，管理团队开出了改革“良方”——颠覆式的调整方向、转换机制，强势推进内部市场化建设，引入岗位货币化机制，激活管理机制。从源头上破解企业管理的瓶颈和难题,提升管理水平应对严峻外部形势。

    内强管理、外拓市场，通过各系统、车间、班组和各岗位相互之间形成买卖关系，过去没人愿意干的活，现在争着干；过去依靠管理难以解决的问题，现在迎刃而解；原有体制上的弊端和管理上的漏洞，也得到一定程度的克服，内部市场化如同一股“活水”，以强大的内生动力使企业焕发出新的生命力。

    一、优化业务流程，构建链式结算体系

根据煤化工生产流程，该公司构建起“主体明确，条理清晰”的链式结算体系。一是横向结算。把上道工序的产品作为下道工序的消耗，确定横向结算流程，上下游车间之间的结算即为横向结算。二是垂直结算。按照市场主体间的上下层级结算关系确定垂直结算流程，即公司对车间（部室）、车间（部室）对班组、班组对个人之间的层级结算即为垂直结算。三是直接结算。公司对后勤服务、检维修业务等根据业务往来关系实行直接结算。四是月度结算。对各项专业管理等实行月度结算。根据年初生产经营预算、历史数据、先进对标情况，结合原料煤、燃料煤、动力电等的单一价格作为价格测算依据，测算形成包含主要材料、辅助材料、人工成本、制造费用、修理费等全成本要素构成的综合价格。市场主体间根据上下游工序流程，按照测定好的内部价格进行交易结算，改变了以往靠行政命令、粗放式的管理方式，使经营管理转变为价值链管理机制，使生产节点转变为价值节点，生产行为转变为市场行为。

    二、拓展要素市场，规范保运和检维修市场运行

    一方面建立保运市场。公司根据保运工作实际，详细核定各单位所需的保运费用，将原来与煤化工程公司发生的保运费用分解到各车间。通过构建保运市场，将外部市场纳入内部市场管理，形成了保运业务良性竞争机制。通过对保运业务竞标，既杜绝了质量差、进度慢问题，又为公司降低了检维修费用。一方面建立检维修市场。该公司对部分检维修业务进行了优化整合，成立检维修事业部，建立了检维修市场。将零部件加工、设备维修、修旧利废、零星工程安装、防腐保温施工、仪表阀门维修等纳入检修业务范围，共核定机械加工、管道及机泵安装、平台制作等100余项价格，并明确了计划、委托、验收、结算交易流程，规范了交易结算单据。

取得的成效：自检维修事业部运行以来，充分调动了员工工作积极性，以前员工工作模式为等待领导安排工作，现在员工每天早上不到8点就进入工作状态，对工作过程中遇到的问题自主协调解决，对未完成工作自觉加班完成；吊车司机24小时待岗，接到吊车使用需求后及时赶到生产现场，吊车使用时间产生冲突时，司机积极利用吊装空闲，穿插完成吊装工作。

    三、推动岗位货币化建设向纵深发展

    该公司对能够独立核算的岗位（装置），推行岗位货币化授聘经营。在核定各类资产费用、界定岗位职责、确定定编定员的基础上，进行岗位竞聘。

    该公司对水源地、污水处理站、循环水站等9个辅助生产岗位推行岗位货币化授聘经营后，共减少用工29人，每年节约人工工资约120万元，维修费、材料费等费用同比减少30%以上，职工个人工资增长11%以上，实现了“岗位增值、员工增收、企业增效”的目标。同时，将岗位货币化建设由辅助岗位延伸到生产车间。完成一个车间的岗位货币化授聘经营，使车间人数由17人，降至11人，减少用工6人，比定编定员人数减少3人。

    四、实施市场化精细管理，推行标准工序管理模式

    该公司对工作性质相同的工序制定统一的标准，规定统一流程，形成标准内容。对各车间岗位工序进行了重新梳理，编制了岗位工序标准。根据各车间岗位工序实际设置情况，共制定控制室岗位、巡检岗位、维修岗位等34项标准工序，明确了每个岗位工序的工作范围、操作设备、使用工具、工艺标准、安全要求及费用定额、劳动定额，针对每一项工作任务制定了工作质量评价标准。在日常工作中，班组长依据评价标准对每项工作任务的完成质量进行考评，根据考评结果结算工作量创效收入，改变了过去“干好干孬一个样”的状况，职工思想实现了由“干完活”到“干好活”的转变。

    五、实现了员工思想由“发工资”向“挣工资”的转变

    通关实行内部市场化，打破了工资分配“大锅饭”，拉开了收入差距，同一个车间同一岗位的职工工资收入相差达1912元，极大的提高了职工工作的积极性。例如该公司气化车间维修班工作量大、工作环境差，很多职工申请调换岗位，气化车间按照市场化的理念在维修班推行“包机 工时”模式后，职工按劳取酬，出现了“提前预定工作任务”、“争相竞聘班组长”等前所未有的良好势头。

    通过实施内部市场化管理，该公司实现了市场主体间由行政协调关系向经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系的转变，实现了职工思想理念由“单位发工资”到“自己挣工资”的转变，员工工作积极性有效提升，工作效率也大幅提高。2014年在产品价格降幅远大于原料价格下降幅度的情况下，同比减亏7000余万元。

                            (作者单位:兖矿国宏化工有限责任公司)