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浅谈医院的绩效管理与绩效考核

    2014年5月国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务》提出“建立适应医疗行业特点的人事薪酬制度。严禁向医务人员下达创收指标，严禁将医务人员奖金、工资等收入与药品、医学检查等业务收入挂钩。”并要求国家卫计委、人社部等部委“进一步改革人事分配制度。完善基层医疗卫生机构绩效考核办法，依托信息化手段加强量化考核和效果考核，鼓励引入第三方考核，考核结果与绩效工资总量、财政补助、医保支付等挂钩，体现多劳多得、优绩优酬”，“建立健全考核评估机制。研究制订医疗卫生机构绩效评价的指导性文件。”由此看出，医院绩效管理和考核是整个医药卫生体制改革的重点任务,

    一、医院绩效管理及现状分析

    医院的绩效管理随着医院管理加强、创新、发展应运而生，并伴随医院管理进程的深化被重视和应用。有效的绩效管理是坚持并完善各种形式的责、权、利相结合的目标管理责任制；是医院根据自己的实际情况实行的有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。

    目前我国很多医院没有实施完整意义的绩效管理，只是有了绩效管理的形式或做了绩效考核，采用的绩效分配制度和考核体系因管理目标和手段单一、考核指标缺乏科学和系统性、考核组织不健全，导致以下不足：绩效考核与奖金分配高度融合在同一方案中,考核的目的是分配奖金，而对于出现的问题缺乏分析；考核方案主要针对临床及医技科室，聚集在医疗和护理等的业务指标，管理指标因量化困难，各项考核往往流于形式,同时指标制定较为随意，一个指标一份钱，多个指标多份钱。随着医院管理水平的提高,越来越多的医院管理者正在关注绩效管理，并且开始尝试和探索完善管理手段。

    二、医院绩效考核（评价）指标体系

    医院绩效评价指标体系主要分为三个层次：一是医院管理层面，即院级绩效考核，明确医院的战略目标，找出医院价值评估关键点。二是科室管理层面，依据院级绩效考核建立部门级绩效考核，并进行分解，确定相关的要素目标和实现目标的工作流程，分解出各部门的绩效考核，确定评价指标体系。三是医院员工层面，其中包括特定员工如院长等的绩效评价，各部门再将部门级绩效考核分解为更细的各职位业绩衡量指标，即员工考核的要素。

    （一）绩效考核指标的确定

    医院绩效包括医疗服务活动的成果、医院实现预期目标的能力等。WHO提出的有关卫生系统绩效的评价指标，即健康、反应性、筹资公平性是进行医院绩效评价最主要宗旨。

    绩效考核要坚持SMART原则：即：S（Specific）--绩效指标必须是具体的；M（Measurable）-- 绩效指标必须是可以衡量的；A（Attainable）-- 绩效指标必须是可以达到的；R(Relevant)-- 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性；T（Timebound）--绩效指标必须具有明确的截止期限。

　  制定指标体系应科学合理、上下衔接、便于考核、利于上进，坚持与工作量挂钩，医、教、研、管同步，适当向医护人员倾斜，建立以医疗工作量考核为核心、包括医德医风、教学、科研为一体的绩效分配机制,实现个人、科室目标与医院战略目标协调一致的管理预期，具体可包括以下几方面：

效率指标:门急诊人次、出院人数、手术量、床位使用率、平均住院天数等；

效益指标：医疗收入、收支结余等。可以分别从完成率和增长率两个方面来进行评价。

质量指标：主要有诊断符合率、好转率、治愈率、抗生素使用率、药品比例、院内感染质量等。

教学科研指标：通过科研课题、科研成果、新技术新业务、论文等综合考虑。

    除医生外，对不同系列的人员采用不同考核指标，垂直管理,如护理人员绩效考核采用护理时数量化，医技人员绩效考核采用检查检验项目量化, 行政人员绩效考核采用关键绩效指标评定等等。除以上考核内容外，医院可以根据实际情况，设立某些单独奖项，如突出贡献奖、先进集体、文明单位等，作为绩效考核体系的补充，充分发挥好绩效管理风向标和指挥棒的导向作用。

     (二）绩效考核的形式及考核方法

    绩效考核按考评时间分为日常考评与定期考评；按考评主体分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

    绩效考核方法很多，目前国内常用的绩效考核方法有：目标管理法、关键绩效指标法、360度考核法、平衡记分卡等。

    关键绩效指标法（KPI）和目标管理法相结合，是当前比较流行的一种绩效考评方法。KPI法符合“二八原理”，即企业80%的绩效可通过20%的关键指标来把握和引领。企业应当抓住主要矛盾，重点考评与其战略目标实现关系最为密切的那20%的关键绩效指标，这样就能抓住业绩评价的重心。关键绩效指标是企业绩效管理的基础，是连接个体绩效和组织绩效的桥梁，是进行绩效沟通的基石。建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是利用 KPI 方法进行绩效考核的基础，是做好绩效管理的关键。

    360度反馈也称为全视角评价或多维度评价。由被评价者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行360度的全方位评价，这使得评价结果更加客观、全面和可靠，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

平衡记分卡(BSC)即经营绩效平衡表，它采用一系列财务绩效评价指标与非财务绩效评价指标相结合而并非单纯利用财务指标来对绩效进行评价。平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面着手评价企业的经营绩效，注重的是绩效指标的完善和平衡。根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40％的公司采用平衡计分卡系统。平衡记分卡最突出的特点是：将组织的远景、使命和发展战略与组织的业绩评价系统联系起来，它把组织的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。

    各种绩效管理方法均有其特点和适用性，在充分考虑医院等级和规模，分析单位具体情况的基础上，统筹考虑，综合运用各种绩效考核方法，构成考核体系，根据医院内部不同岗位、不同职称人员的工作性质和工作特点选择绩效考核办法，以求公平、公正、提高医院绩效考核水平。

    三、医院绩效考核的意义及作用

    医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容，是实现医院战略规划和远景目标的工具，是增强医院核心竞争力与市场占有率的有效手段，是提高医院技术水平和服务质量的关键措施。实施绩效管理，能够为员工职务变动、成本核算、培训发展等管理活动提供依据；帮助医院检查在人员配置、学科建设、经济投入等规划目标和决策中是否失误。

    医院绩效管理是医院管理者、各部门和职工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与职工不断交流沟通的过程。有效的绩效管理能够提升医疗质量，促进医院文化建设和内部信息流通，促使医院领导引导员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平

                                    (作者单位：泰安市中心医院 )