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浅析“631”深度管理模式

    随着海军装备保障事业的快速发展，企业化工厂的规模、修理水平进一步的扩大与提高，对装备修理技能工作提出了新的深度和高度要求。管理是推动企业装备保障工作规范化、制度化、科学化的重要载体，是实现装备保障模式由封闭式、被动性、粗放型向开放式、主动性、集约型转变的重要手段。但一般的管理模式已经不能适应形势的快速发展和需求，管理必须由一般走向深化。作为装备维修的保障性企业，如何实现深度管理，推进保障工作又好又快的发展，优化组合各种系统建设，才是企业走向制胜的关键。

    一、 “深度管理”的含义

    什么是管理？管是职责和标准，理是理解职责和标准的前提下来理顺我们工作存在的问题。应该在充分理解的前提下，要先理后管，才能将工作推动下去。

    所谓“深度”，指纵向的层次。深度管理就是不仅要对表面现象进行有效的管理，还要对引起表面现象的深度原因进行分析研究，制定相应的措施进行更深入的管理。

    二、“深度管理”模式的特点

    深度管理模式最重要的特点是“比较”，是指在企业现有工作水平基础上，实施更加深入、更加细致和更加规范的管理。这就要求企业在执行任务的过程中要将细节打造的完美。不要放过小事，把小事放大就是大事，工作中要“小题大做”，将细节打造为“最佳行动准则”。深度管理的另一个特点是“连续”，它要求工作人员，不但记住过去做了什么，明白现在正做什么，而且要清楚将来要做什么，以及如何做、如何做得好。这就要求企业要有管理思路和创新，站在多角度和多方位考虑问题，并勇于将自己的管理思路和创新点提出并运用在具体的工作中。

    部分企业现在运营的修理、管理都是采用表层的一种管理模式。知道一点似是而非就开展工作，其中包括的上层管理层面，如企业的领导、中层，也都是表皮的管理——氧化皮。抛开氧化皮，应该看看材料真实组成，才能真正掌握我们组织环境存在的真实和根本原因。

    在深度管理模式下，所有的部门或岗位，注重过程的效率，以横向和纵向两个维度为标准来运行，因此这种管理模式在对每件事情、过程的分界中，无限延伸使其关注的重要对象，将所有的业务、管理活动都视为一个无限延伸的范围，注重它的囊括性，以全范围、全过程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，因此鼓励职工开拓思维，也重视职工的能力发挥和价值。深度管理中每一个时间都是一个子过程，子过程的目标集合就是形成企业的总体目标，在这种模式下，领导关注更多的是市场的需求、市场占有率等综合指标。

    三、 “深度管理”模式的实施步骤

   （一）寻找标准、职责

    标准：是对重复性事务和概念所做的统一规定，它以科学、技术和时间经验的综合成果为基础，经协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。其目的是确保材料、产品、过程和服务等能够符合需要。

    职责：是指任职者为履行一定的组织职能或完成工作使命，所顾及的范围和承担的一系列工作任务，以及所需承担的相应责任。

    俗话说“没有规矩不成方圆”，标准和职责是开展一项工作前应首先寻得、遵照执行且相对统一的内容。标准的制定和类型按使用范围划分有国际标准、区域标准、国家标准、专业标准、地方标准、企业标准等； 所有这些为我们各项工作预先设定好的方法，是衡量一切工作成效的标杆和砝码，是实施深度管理的前提和必要条件。没有标准就没有问题，一切工作以标准先行。

    （二）明确任务、目标

    “凡事预则立，不预则废”。预的要领就是设立目标，明确代价和利益点，把握住关键指标，提前沟通分解，配置资源，同时明确赏罚对策，周知众人。

    世界上没有懒惰的人，只有没有目标的人，没有目标，就没有成功。目标由目的而生，做工作到达到什么目的就是目标。学术上对“目标”的解释是：想要达到的境界或目的。然而，目标的设定并不是表面上看起来那么简单，不经过深入的考虑、综合的分析以及量化的定位，就很难制定出正确、适宜的目标，有时，还会产生反面效果。

    （三） 系统统筹策划

    策划是一种对未来采取的行为做决定的准备过程，是一种构思或理性思维程序。企业管理中的策划，是指为了实现企业的战略目标，运用各种科学的方法，对企业发展和运作的方式、方法进行的统筹规划、谋划、筹划或设计。

    策划，是实现步骤二中各个“小”目标正确指向的最佳手段。如果是一份创意突出，而且具有良好的可执行性的企业策划案，无论对于企业的知名度，还是对于品牌的美誉度，都将起到积极的提高作用。

   （四） 确保执行到位

    一个计划目标的成败不仅仅取决于策划，更在于执行。如果执行得不好，那么再好的策划，也只能是纸上蓝图。唯有坚决完成任务的态度，执行到位，才能完美地体现策划的精妙和价值。

    对于一个企业来讲，能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。笔者所在的工厂经过六十几年的发展，积累了丰富的管理经验，形成了一套比较完善的管理体系和规范的管理制度，但是面对建立现代企业制度的要求，仍暴露出管理上存在的薄弱环节，其中执行力不强就较为突出。比如安全生产管理，三番五次强调安全第一，但不可否认在工作现场中仍存有不戴安全帽、工作监护不到位等现象，以致于虽然制定了那么多规章制度，但仍时常发生不安全因素，这说明只有制度和标准并不够，更重要地是把如何落实融入每一个工作点、每一个危险点，只有抓好了执行才能真正实现安全生产的可控、在控。

   （五） 开展结果评估

    所谓评估，就是指以科学的方法对一件事物或一个组织依照事先设定的标准，评定其可行性和绩效，进而分析其优劣势并提出改进建议的过程。

    结果评估是指分析、比较已实施的管理方法的结果与预期目标的契合程度，以此来评判方法的科学性、适宜性和有效性，判断其是否由于执行到位而得到改善，是否有助于达到企业既定的目标。

    （六） 进行持续改进

    持续改进，是指通过对过程实施及工作结果进行的横、纵向比较，全面、系统、定期地测量和评价，找出自己存在的差距和改进机会，并实施改进的循环活动。制定改进方向和寻求改进机会的过程是一个持续过程，其结果通常导致纠正措施或预防措施。

    四、 小结

    以上六个阶段形成了该企业深度管理工作的流程，工作由起点到终点的不断发展、不断提升和完善的进程。该企业在一般管理模式的基础上构建了 “一切以企业发展为目标”的“631”深度管理模式路线图。

    “631”深度管理模式分别从横向和纵向两个维度，将深度管理延伸到质量、作的六个阶段，深化三个层次，最终实现一个目标。

    其中6个阶段包括：职责标准(B)、任务目标（B)、统筹策划（P）、执行到位（D）、结果评估（C）、持续改进（A）,即“BB-PD-CA”（其中前两个阶段采用手拼第一个字母进行标注，后四个阶段采用国际通用的PDCA循环管理模式的英文释义进行标注）。

    3个层次包括：指标管理、过程管理、结果管理。

    1个目标是指：一切以企业发展为目标。

    “BB-PD-CA”与“6”“3”“1”三者的关系。

    再先进的文化、再宏伟的愿景、再优秀的战略，都要通过管理来实现。管理的深度，决定企业的高度，企业的高度决定企业的未来。企业深度管理工作的开展，需要通过全员的参与，统一思想、提高认识。其实，管理本根源于职工，没有职工就不存在管理。“深度管理”理念倡导的就是人人参与管理、人人献策管理、人人改善管理，实行深度管理，让“631”管理模式得以落地，让装备保障企业的工作有新的改变和进步。