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创新市场机制 激发内生动力打造煤炭企业市场化管理升级版

     山东能源新矿集团华丰煤矿作为一座具有百年开采历史的老矿，针对井深、人多、自然灾害严重的实际情况，在煤炭行业率先实施内部市场化管理。特别是面对煤炭市场一路下行，衰老矿井渡危求进、转型发展的严峻形势，华丰煤矿眼睛向内、苦练内功，以打造内部市场化升级版为突破口，持续提升企业“冬泳”能力，实现了机制降本、经营减亏。2014年实现同比减亏8398万元。今年一季度在煤价同比降低45元/吨的情况下，实现     同比减亏661万元，综合成本同比下降62.55元/吨，环比下降165元/吨。

    一、健全完善，构建全面市场化管理体系

    自1993年探索实施以来，经过20多年的实践和积淀，市场化管理已经成为华丰煤矿特色管理文化的精髓和持续发展的内生动力。重点构建了“12368”市场化管理体系，即：坚持以“价值管理为核心”，实行“成本和利润双管控”，构建“三类市场主体”，确立“六级结算市场”，健全完善“八大保障支持体系”。

    （一）以价值管理为核心。以价值链理论为基础、价值创造为源头，突出岗位贡献、岗位责任、岗位价值，科学划分岗位层级，健全员工收入与企业效益、岗位职责和劳动成果挂钩的全面市场管理机制，使每个岗位都成为利润源，每名员工都成为价值创造者，做到“日清日结”、“班清班结”，让每名员工算明白账、挣明白钱，实现了由“发工资”向“挣工资”、由“要我干”向“我要干”、“找活干”的转变。

    （二）坚持成本和利润双管控。将市场化管理从生产领域向经营领域、管理领域延伸，由原来单纯的成本中心控制手段，拓展到利润中心和成本中心全面作用的管控手段。

    （三）细分三类市场主体。一是生产经营型。即：从事产品生产为主要工作内容的市场主体，包括采煤、掘进等主体，主要通过提供各种品质煤炭、掘进巷道和安装拆除工程等产品，获取经营效益。二是辅助服务型。即：为生产经营性单位提供必需的劳务服务为主要工作内容的市场主体，包括机运、通防、后勤、电力等主体，主要通过提供材料供应、维修加工、电力输送、机电运输、“一通三防”等生产辅助产品，获取经营效益。三是费用承包型。即：生产经营型主体、辅助服务型主体以外的以费用承包考核为主要核算内容和形式的机关部室等主体。包括经营核算、办公文秘、党群工作等主体，主要通过分解承担全矿各类指标任务，量化考核各级责任等产品，获取经营效益。

    （四）确立六级结算市场。采取分级市场运作方式，构建起了矿、矿产公司、专业、项目部、班组、岗位“六级结算市场”，形成全方位市场覆盖，将所有往来结算全部纳入市场化结算。

    （五）构建八大保障体系。一是建立价格保障体系。成立了市场化价格管理委员会，六级市场各类结算价格23311种，形成了比较完备的价格体系，实现了价格全覆盖。二是建立计量保障体系。凡是内部市场涉及到的生产经营服务场所，包括安全违章查处、经营指标增减比例、信访调解次数等全部进行了计量管理。各级市场主体的用水、用电、用暖、用料、产品、劳务、服务等均有量可计。三是建立信息化保障体系。开发建设了全面市场化管理系统、触控查询系统和经营信息考核系统，构建起了全面市场化管理信息平台。四是完善全面预算体系。每年年初，根据集团公司下达的生产经营指标，按照全面预算管理要求，对劳动定额定员及材料消耗定额进行层层分解，确定各级市场指标。五是建立考核保障体系。结算原则为“以质计价”，实行收支“两条线”。收入－支出苯狈＃焦ぷ适杖搿Ａ墙⒆橹Ｕ咸逑怠３闪⒘艘钥蟪ぁ⒌澄榧俏魅蔚娜媸谐』芾砹斓嘉被幔⑸枇⒘?个工作小组，完善了组织领导。七是建立制度保障体系。编写了《华丰煤矿全面市场化管理实施细则》和19个控制程序文件，形成了“策划—实施—检查—整改”的PDCA闭环管理模式。八是建立 山东能源新矿集团华丰煤矿作为一座具有文化引导保障体系。充分利用电视、网络、宣传栏等媒介进行宣传，使全面市场化管理深入人心，达到人人懂市场化、人人明白市场化。

    二、创新延深，打造市场化管理升级版

    今年以来，面对更加严峻的市场形势，华丰煤矿坚持发挥市场机制作用，以岗位价值、资产效率、管理效能“三个升级”为重点，打造了市场化管理升级版。（一）岗位价值由创效到增值升级。  

    华丰煤矿将岗位价值作为市场化建设的核心，形成了“人人都是经营者、岗位都是利润源”的经营机制。在此基础上，创新实施岗位价值精细管理，实现了岗位增值、个人增收、企业增效。一是机构精简化，岗位精优化。科学划分岗位层级，优化岗位配置，对相关机构、人员进行精简整合，为实现“业务流程高效率、岗位价值最大化”打下了坚实基础。推行“大工区、大部室”制，实行区域性作业管理，合理集中生产，减少基层单位12个、副科级以上管理人员98人；推行“副总师兼职区（科）长”，有3个工区的区长和7个科室的负责人由副总师兼任，压缩了管理层级，精简了管理人员职数；全面推行“满负荷工作法”，对全矿所有岗位进行工作写实，实现了一职多能、一岗多能，提高了人工效率；实施“全员带薪轮休”制度，既充分保障了员工休假权利，同时每年可降低人工成本300余万元；加强岗位动态管理。建立“四长”人员长效清理机制，加强员工退休管理，规避了用工风险。二是人员全上岗，创收全覆盖。按照“设岗位必须增加收入、新岗位必须创造更大价值”、“谁创收谁受益”的原则，制定了外出创业市场化结算制度，对于创收所得收入，除扣减矿承担的成本外，全部归创收单位进行支配。外出创业单位覆盖了非煤企业、机关科室、直属单位，拓展了开源增收渠道，实现了富余人员由“被动安置型”向“主动创收型”岗位转变，切实提升了岗位价值。物业后勤外出承包保安、保洁、餐饮及酒店服务等业务，累计输出人员190人，每年创收400余万元；成立了以科室管理人员为主的创业队伍，外出承揽掘进工程项目，这是矿井首次管理人员转为工人身份外出创业。部分科级管理人员主动放下官架子、摘了官帽子，在困难时期彰显了责任与担当。三是市场激活力，岗位增效益。以“岗位货币化”为目标，对各级管理人员用市场岗位替代原来的行政级别，变按级别发工资为按市场岗位挣工资，增加了岗位的“内部收益率”。借助市场机制的调解作用，充分调动和激发了广大职工的内生动力，主动加班延点挣工资的行为比比皆是；“能用旧不用新”、“能自己加工制造的绝不外委”、“材料就是工资”的理念已经深入人心。在修旧利废方面，一季度复用旧U型棚594架，同比多回收173架，能修复成旧棚的返回井下使用，不能修复的加工成背板、铁枕木、锚盘等配件，真正把U型钢吃干榨净。开展“微创新”岗位增效活动，为职工搭建起取得成果、体现价值的舞台，研制应用了“气动助力升棚器”、“风动单轨吊运料装置”等新型实用工具，实现增效400余万元。

    （二）资产效率由集约向高效升级。 

在“解开包袱、摸清家底”、实施资产集中整合的基础上，按照“资产使用必须进行市场结算，资产闲置必须付出成本”的原则，将资产纳入内部市场价格体系，盘活闲置资产，处置无效资产，提高资产收益，杜绝资源浪费，实现资产利用效率最大化。一是清查存量资产。对全矿所有房屋建筑和矿井设备进行了全面彻底清查，做到账账相符、帐物相符、账卡相符。规范完善了相关管理台账，健全了管理机构，明确了管理职责，为资产高效利用奠定了坚实基础。二是盘活闲置资产。健全资产价格和结算体系，实现了闲置资产全盘活、资产运营高效化。推行矿井设备倒装，一季度在配面过程中倒装支架80架，采煤机、刮板输送机、转载机、破碎机各1部，一次性节省设备投入1500余万元；依托闲置厂区、厂房及设备，引进了电机线生产、编织袋加工制造等项目，安置富余人员120人。三是清理无效资产。对于不能带来市场收益的低效无效资产，依法合规进行处置。

    （三）管理效能由联动向协同升级。

    在推动市场化管理的进程中，注重与全员业绩考核、全面预算、全面质量等管理方法的有效融合，联动效应逐步增强。在此基础上，完善市场化支撑体系，优化管理环节链条，促进了管理效能由“被动联动”向“主动协同”升级。一是指标支撑体系协同。按照集团公司下达的考核指标，多次召开专项会议，分解指标、制定措施，与各分管领导、副总师、基层单位负责人签订了31份业绩考核目标责任书，对完不成指标的作出了罚款、诫勉、免职的规定。同时，依据各级市场主体，将经营指标逐级分解、层层管控，做到了“没有无指标的单位，没有无指标的个人”、“每项指标有人管、每项指标有人控”，构建起了“岗位支撑班组、班组支撑区队、区队支撑专业、专业支撑公司、公司支撑矿”的六级指标支撑体系，实现了各级市场主体协同创效。二是成本落实责任协同。在原先“成本仅仅落实到人头”的基础上，依据市场主体划分原则，将成本和责任共同分解，每级市场主体既独立负责分项成本，又共同承担总成本。通过全成本要素构成价格的方式，全面细致梳理矿井成本构成情况，细分为材料、人工、电费、修理费等14大项，将预算总目标逐级落实到各级市场主体，并一一制定降本措施。建立统计快报制度，半月一通报、一月一考核，确保了各级市场主体成本落实责任协同。强化技术降本，实施“无煤柱、负煤柱”开采技术，在提高回收率的同时，全年可节省成本3000余万元；优化洗煤工艺，介耗降低3.8千克/吨，每年节省投入500万元。切实转变作风，实施“封桌子、关机子、刹轮子”，强化招待、乘车、电话“三费”管控，一季度三项费用同比下降32%。三是质量效益利益协同。在市场化结算中，无论是工作质量、工程质量，标准高就意味着个人的收入就高、本单位的利益就高。华丰煤矿在深化市场化管理过程中，把质量控制目标作为评价市场主体工作成效的内容。例如，针对矿井深、压力大、巷道变形快、重复翻修普遍的实际，推行了工程质量终身负责制，建立巷道施工档案，按照“谁验收谁负责”的原则，在规定年限内出现质量问题，一律与验收人员联责。对于因施工质量不合格造成返工的，材料费、人工费一律由责任单位承担，从其单位绩效工资中予以扣除。近年来，矿井没有发生一起质量事故，做到了“标准一次到位、杜绝重复浪费”。

    打造市场化升级版是适应煤炭市场新常态的有效举措，华丰煤矿将进一步巩固和扩大全面市场化管理成果，推动全面市场化管理向纵深发展，使内部市场化这一核心竞争力永葆活力。

                                 (作者单位：山东能源新矿集团华丰煤矿)