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价值经营 流程再造 以全面市场化管理挖掘发展潜能

当前，随着煤炭市场持续下滑，煤炭行业亏损面越来越大，企业生存压力剧增。当前形势下如何度危求进、治亏创效成为摆在煤炭企业面前的一项严峻命题。新矿集团翟镇煤矿始终把推进全面市场化管理作为度危求进、转型升级的根本举措，将市场理念引入企业内部，转换运营机制，激发内在活力，为降本增效、逆势增盈构筑了坚强支撑。自2012年以来，在商品煤均价下降405元/吨的情况下，综合成本累计降低303元/吨，保持了逆势增盈的好势头。

一、完善体系，提升运行效能

作为新矿集团公司全面市场化试点之一，翟镇煤矿结合自身实际，在制度建设、市场主体、市场客体、价格结算、计量手段、信息平台等方面，持续丰富提升，形成了一套运转高效的市场化管理体系，取得了五个提升：

1.思想观念再提升。随着市场化管理的越来越深入，市场化的理念在翟镇煤矿深入人心，对生产经营等各方面产生了潜移默化的影响，推动了企业管理理念的颠覆性变革。通过市场化管理，转变了“重总量不重均量、重投入不重产出，单以产量进尺论英雄”等传统思维方式，形成了“省下的就是赚来的、优化创造价值、让成本跑赢煤价、轻资产精用工、效率效益双提升”等具有鲜明市场化色彩的理念，引领了矿井内涵发展。例如，转变广种薄收的生产模式，坚持提效瘦身减面，建成“一高一配一充、三区四队400人”精干高效的生产布局，为逆势增盈奠定了坚实基础。同时，更加注重投入产出，实行采区、工作面预算管理，投产前就开展效益效率分析，确保设备配置、劳动组织、生产工艺、系统能力最优匹配，降低了生产成本。

2.覆盖范围再延展。在矿、模拟公司、专业、区队、班组、岗位六级市场基础上，着力扩展市场化管理范围，由生产领域向经营领域、由区队向机关科室延伸，以“市场化 ”的模式，构建了多个专业化市场。例如，市场化 科技创新、市场化 修旧利废、市场化 煤质管理，等等。特别是市场化 科技创新，将技术革新、系统优化、专用工具、五小创新等作为商品，进入内部市场出售。创客中心研发的单片机出售给机电专业，不仅增加了收入，还大大降低了集控费用；在工程技术人员中实行技术工资制，技术创效分成，让动脑子、爱钻研的人真正得到了实惠，激发了创新创效积极性。

3.价格体系再丰富。价格体系是市场化运行的关键和基础。为实现价格的准确制定、动态调整，探索建立了全要素价格测算体系和全因素价格调整体系，通过价格杠杆激发提效潜能。所谓全要素价格测算，是将人工、材料、维修、电费等成本要素全部测算到结算价格；所谓全因素价格调整，是根据现场实际，分析各因素对投入产出、效率效益的影响程度，动态调整市场化价格，确保价格的时效性和准确性。例如，为提高薄煤层生产效率，充分考虑煤层条件、材料投入、工作环境等因素，重新核算并提高了11层煤结算单价，工效达到25.4吨/工，刷新了集团公司标杆。

4.信息系统再升级。信息化建设是推动企业技术创新、管理创新的有效手段。依托信息化平台，构建集数据统计、收入结算、绩效考核、信息查询等功能于一体的市场化管理系统，设置触摸屏查询终端，即时查询当班经营成果，提高结算效率和透明度。针对物资管理，建立修旧利废平台，修复材料、非标物资和备用配件等材料物资，全部实行在线管理、网上销售,方便区队购买使用，提高物资利用效率。

5.管理工具再融合。以全面市场化管理为核心，与全面对标管理、全面预算管理、全员绩效管理一体化运行。通过全面对标管理找差距、补短板，由对数对表，向对理念、对措施转变，提高全面市场化管理水平；通过全面预算管理实现所有费用都有单位负责，每项指标都有人控制；通过全员绩效管理，建立“工资=收入-支出”的结算方式，对干部讲业绩，对职工讲公平，营造干部能上能下、职工能进能出、收入能增能减的市场化氛围。

二、再造流程，优化资源配置

全面市场化的核心是管理流程的再造，从根本上讲，是借助利益分配杠杆的激励作用，激发员工创效积极性，优化资源配置，达到节支降耗、降本增效的目的。既注重内部成本控制，又注重外部开源创收，实现三个优化：

1.人力资源优化。通过实施业务流程、组织架构优化整合，减少了管理层级，提升了管理效能。实行安监员、煤质员、验收员“三员合一”，既增强了安监员安全监督、煤质管理、工程质量责任，又向采掘一线转岗69人，提高了人力资源效能；通过实行集控改造，转移辅助区队380多人，组建安装撤除专业化项目部，实行内外市场一体化服务；对非煤企业进行颠覆改造，项目部经理全部竞聘上岗。为提高区队减人提效的主动性，将企业承担的保险费用，测算到区队生产成本，由区队支付，扭转“人多好干活”的落后观念，形成了减人提效的倒逼机制。自2012年以来，累计减员1987人，节省人力资源成本1.6亿元，推动了矿井瘦身减负。

2.资产结构优化。实行资产市场化运作，提高资产利用率和回报率。为合理设备选型，将资产价值及运行费用测算到专业级市场，从效率效益、投入产出的角度配置设备，避免大马拉小车等隐性浪费。为提高设备使用效率，强化设备全生命周期管理，将折旧费、维修费、电费等测算到区队结算单价，让区队成为设备“承包商”，承担设备使用周期内发生的费用，引导区队合理使用设备，发挥设备最大效能。

3.产品结构优化。依托市场化激励机制，改善煤质，提高效益。为提高综合回收率，矿级市场按照商品煤量收购生产公司的煤炭产品，对矸石杂物不予收购，而且由生产公司支付矸石上井处理费用。为提高精煤回收率，选煤厂变核算入洗量为结算洗出量，提高精煤价格，压低中煤、煤泥价格。主动对接外部市场，本着“市场和收益并重”的原则，坚持客户需求导向，制定产品效益模型，开发了双八、高灰、高灰高硫等精煤品种，通过产品结构和客户结构“双优化”，既保证了销量，又保证了煤价，实现了效益最大化。

三、聚焦岗位，延伸市场化触角

市场化管理是激发员工活力、提升岗位价值最有效、最根本的手段，对解决机构臃肿、效率低下、竞争不强等问题有着立竿见影、标本兼治的效果。强力推行岗位成本法，将岗位作为“经营主体”进行成本分解和控制，着力打通降本的“最后一公里”，为持续降本、增盈增效注入动力。

1.优化岗位设置。成立人力资源优化小组，开展岗位写实，分析岗位设置的科学性、合理性和优化的可行性，为岗位重置提供数据支撑。以高效、精简、科学为导向，坚持一专多能、一人多岗、一岗多责，对低效、无效岗位进行取消合并，提高人员管理水平，为岗位成本法的实施奠定基础。

2.建立责任体系。按照逐级负责的原则，根据部门职责功能，明确每个岗位人员的成本责任，纳入岗位责任制。根据岗位成本责任，完善岗位工作标准，建立从管理人员到一般员工，覆盖全矿所有岗位的成本责任体系，以此实现所有成本项目都有人负责，所有岗位都有明确的成本责任。

3.严控岗位成本。根据岗位成本责任，分析岗位投入、费用消耗、承担能力，测算岗位成本控制指标，作为计算收入和控制支出的依据。例如煤机司机岗位，影响成本项目主要有配件、电费和维修费，测算出成本指标0.5元/吨，其中，煤机配件0.14元/吨，电费0.28元/吨，维修费0.08元/吨，以此为依据，严格按照指标测算岗位收入，控制岗位成本。建立起覆盖全矿所有岗位的成本指标，完善考核体系，做到“人人有指标，人人有责任”。

4.提升岗位价值。按照岗位性质和成本责任，将岗位划分为管理型、技术型、操作型三种类型，绑定每一名员工岗位创效与切身利益的关系，增强岗位价值意识，做到岗位创效增工资，岗位降效减工资，实现岗位增值、员工增收、企业增效。如，设计岗位，属于技术型岗位，岗位价值通过设计和系统优化来体现，将优化降本与该岗位工资收入挂钩，提高积极性，自觉提升岗位价值，实现个人和企业利益共赢。

（作者单位：山东能源新矿集团翟镇煤矿）