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胜利油田“油公司”成本管理模式探索

    十八届三中全会以后，改革成为摆在我们面前的现实。在这种背景下，中国石化为了更加贴近以上游开发为主的国际同行的“油公司”模式，开始不断重组拆分，剥离非核心业务。2014年8月，中国石化正式将油公司体制机制建设提上日程。胜利油田作为中国石化下属的第一大油田，紧跟公司的发展步伐，在油公司体制机制建设方面走在了前列。目标管理为适应油公司体制机制改革带来的变化，需要财务部门理顺财务职能定位，创新财务管理模式，建立新的财务体制机制管理体系。而成本管理在企业财务管理活动中占据着重要的地位和作用，直接影响到企业的财务管理水平。因此，本文对胜利油田油公司成本管理模式进行探索，以促进新的财务体制机制的构建。

    一、油公司与油公司管理模式

    （一）油公司概念的产生与实践

    1994年7月1日，我国正式施行《公司法》，标志着国有企业改革进入了建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”现代企业制度的新阶段。在此大背景下，原中国石油天然气总公司在1996年首次提出了“油公司”的概念，形成“油田企业走油公司道路”的发展思路。此后，国家对陆上石油行业进行重组，成立了中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司，与中国海洋石油总公司一起，构成了国内三大石油企业。

    行业重组后，这三家石油企业继续沿着“油公司”道路前进，逐步形成了“上市 存续”两维架构。上市部分作为油公司的主体，存续部分作为油公司的支撑，油公司管理模式初具雏形。在此之后，“油公司”成为了业界的一个管理术语，三大石油企业也各自开展油公司探索。但是由于历史原因，中国石油、中国石化的油公司进程在整体上落后于中国海油。

    （二）油公司管理模式的内涵

    “油公司”是指从事勘探开发业务的公司制石油企业。“油公司管理模式”是指符合现代企业制度要求并体现石油行业特点，以效率最优和效益最大为目标，管理体制和运行机制合理先进的管理模式。

    目前，中石化油公司实施分级管理，按照“油气勘探开发公司（油田勘探开发事业部）-油气田分公司-采油（气）厂-采油（气）管理区”4个管理层级运作。油气勘探开发公司是股份公司油田板块利润管理中心，是油气田勘探开发、生产技术、经营管理的责任主体。油气田分公司是油田板块的地区利润中心、成本管控中心。采油（气）厂是产量、成本和模拟利润中心，是生产油气、控制成本的责任主体。采油（气）管理区是最基础的独立核算单元，是生产油气、控制成本，实现利润的责任主体。

    二、胜利油田成本管理现状及问题分析

   （一）胜利油田成本管理现状

    1、推行全员成本目标管理

    全员成本目标管理是指全员参与、以目标管理为导向、对生产经营实施全过程、全方位控制与优化的成本管理体系。其突出特点是全员参与和目标管理，旨在通过全员优化目标、分步追赶目标，形成系统化和持续改善的成本管理机制，提升成本管理水平和成本竞争能力。全员成本目标管理根据目标利润、市场价格、经验公式预测目标成本，确保了目标成本的合理性，同时还调动了全员降低成本的积极性。

    2、强化项目投资管理

    一方面研究和制定投资项目的经济界限，确定投资规模；另一方面对建设项目按照“限定投资、限定功能、限定标准”进行施工，强化项目管理以实现投资的有效性。通过强化投资管理，胜利油田从源头上有效控制了成本。

    3、重视科技创新

    推动科技进步，深层次挖掘成本潜力。胜利油田积极采取新工艺、新技术调整挖潜措施，坚持设备改造，设备更新，通过引进新技术、开发新产品，使能耗总量逐年降低，确保了节能降耗目标的实现。

    4、不断深化成本控制观念

    胜利油田从五个方面树立成本控制的观念：投资回报观、经济可采储量和经济产量观、资产经营观、科学技术是第一生产力观、全员成本控制观。这些观念的树立为强化投资决策管理，有效利用油气资源，提高资产利用率，推动科技创新，降低成本，提高胜利油田的整体经济效益发挥了重要作用。

    5、建立成本控制责任机制和监督机制

    在成本目标控制机制方面，建立了成本控制责任机制和监督机制。为确保目标的实现，加强成本考核，严格奖惩对象，将成本考核指标的完成情况与其责任人的绩效工资、晋升工资相挂钩，做到严考核、硬兑现。

    （二）胜利油田成本管理问题分析

    1、缺乏先进的成本管理理念作指导

    现行的全员成本目标管理以目标管理为导向，忽视了作业成本管理、战略成本管理、价值管理等先进的管理理念。而且，现行管理模式下的采油厂成本目标管理的核定数实际上是内部成本耗用数，通常由以往发生的成本数为基础，为争取下年度最大额的成本费用，他们通常会多提费用开支。因此，既定的成本管理目标不能真实反映采油厂的成本耗用水平，不利于油田对其进行相应的控制与考核。 

    2、过于注重以行政单位为载体的成本管控

    在现行的财务体制下，胜利油田基本以单位的行政划分为基础进行成本管控，容易造成地下油藏区块与地上行政管理的不匹配，会大大增加生产数据、业务量数据、成本核算的统计工作量，并形成大量的数据分配分摊，影响到投入产出效益的评价。

    3、成本控制模式不健全

    一是对事前控制的关注较少，胜利油田的成本控制制度及措施上偏重于事中和事后控制。二是一些采油厂的成本控制只注重生产过程中的成本控制，忽视了供应和销售环节中的成本控制，并且多年来将“成本降低”与“成本合理”相对等，没有形成科学合理的成本控制标准。

    4、开发中后期原油生产成本控制难度加大

    胜利油田自1961年被发现后，已投入开发五十余年，在经历了快速增储建产和高速高产稳产阶段后，胜利油田的开发从1996年开始，逐渐进入了持续稳定发展阶段。但是由于接替资源品味越来越低、开发技术难度越来越大，造成胜利油田用于生产流程改造和技术更新的投入逐年上升，高成本油的产量所占的比例越来越大，油气生产成本控制管理面临挑战。

    三、构建胜利油田“油公司”成本管理模式的探索与实践

   （一）构建胜利油田“油公司”成本管理模式的必要性

    构建胜利油田“油公司”成本管理模式的目的是适应新的形势变化和管理要求，提前筹划财务改革发展方式，创新财务管理模式，理顺财务职能定位，解决制约发展的矛盾和问题，建立以价值管理为核心的财务体制机制管理体系，打造“世界一流”财会队伍。

    1、是配合胜利油田油公司体制机制建设的的重要举措

    要想建立健全长效的运行机制，必须建设相应的配套设施。因此，胜利油田要推进油公司体制机制建设，需有相应的财务体制在其中发挥作用。促进财务在油田价值链管理的位置从末端向前端延伸，逐步渗透到经营的全过程，有效发挥财务对规范企业管理、优化资源配置、防范财务风险、提升经营绩效的促进作用，带动改革和管理创新，更好地为油田创造价值服务。

    2、符合上级部门的管理要求

    2012年中国石化提出了“建设世界一流能源化工公司” 的目标，油田事业部按照集团公司的总体部署，以提高油田发展质量和效益为中心，提出建立 “扁平化架构、科学化决策、市场化运营、专业化管理、社会化服务、效益化考核、信息化提升”的油公司核心内涵。“油公司”成本管理模式有助于提高增量效益，发挥存量资产最大效益，控制用工总量和人工成本，提高工程质量和施工效率、控制工程成本，创效增效、增强竞争力，符合总部和事业部改革的需要，能够助力“建设世界一流能源化工公司”目标的实现。

    3、有助于胜利油田提升发展质量和效益

    从近三年胜利油田分公司部分财务指标看，分公司盈利能力持续降低，投资收益率逐年降低（年递减2%左右），成本结构矛盾突出，2013年吨油气利润1160元/吨，比2011年下降28.08%。主要原因一是油价比2011年下降8.2%，二是单位完全成本比2011年上升16.87%，其中吨油人工成本增幅21.39%，折旧折耗增幅16.73%，关联交易及矿补费增幅54.75%，操作成本增幅3.58%。由于油价是相对不可控因素，只有有效控制成本，探索出适合“油公司”体制机制的成本管理方法，才能逐渐提高胜利油田分公司的盈利能力和投资收益率，促进胜利油田持续有效的开发。

    （二）构建胜利油田“油公司”成本管理模式的主要思路与方法

    1、建立以价值管理为核心的财务管理模式

    传统的核算型财务管理模式以产量为核心，突出以经济业务核算为主、管理为辅的财务架构，主要通过开展成本核算、资金资产核算等业务，全面监督经济业务的规范操作，保障经济活动成果真实完整反映。而会计核算业务移交共享中心以后，改变了以业务核算为主线的财务运行模式，财务管理、价值管理成为财务工作的主要内容。以价值管理为核心的财务管理模式重视效益，财务人员在兼顾辅助核算管理基础上，将更广泛地融入生产经营全过程，通过更多的开展资源优化配置、实施产供销一体化优化增效等价值管理工作，逐步实现由参与管理向融入管理、约束和引领管理的阶梯式发展。

    2、全面推行区块成本管理

    区块是指投入产出能够独立核算和计量的地质基础单元或地质基础单元组合。区块成本管理是以油气区块为基本管理单元，以经济效益最大化为目标，所开展的成本预算、控制、核算、分析、考核评价等一系列管理活动。

    推行区块成本管理，使地下油藏区块与地上行政管理匹配，可以优化投入产出效益的评价，实现成本管理精细化、规范化和科学化，完善胜利油田成本管理的体制和机制，强化成本管理与生产管理的紧密结合，切实提高油气区块成本投入产出效益，全面实现胜利油田降本增效的目标。

    3、更加重视全过程成本控制

    对于勘探开发项目，全过程成本控制要求财务部门从项目前期论证、综合评议，到项目的启动、招标、合同的签订和管理，到项目实施过程中的施工安排、中期检查，至项目结束时的验收、结算等应全程参与。督促相关科室及部门严格按照相关制度规定要求开展工作，严格把关，层层控制，对手续不齐全、资质不完备、资料不完整的业务坚决不予办理，有效杜绝经营管理过程中可能出现的各种漏洞。

    对于物资采购项目，财务部门通过参与计划、采购、招标、合同、验收、结算、仓储、配送、质检等物资采购供应的各个环节，加强物资采购计划的审核，采购价格的对比分析，招标和合同的风险防范，降低仓储配送成本，提高质量检验标准，规范业务流程，加快材料结算，缩短采购周期，保障物资质量，确保材料核算的及时准确、资金的足额回笼，降低物资采购成本，保障油田生产的正常运行。

    对于科研项目，要全面介入科研管理全过程。一是加强科研立项评价、项目投入产出分析、项目风险预警等管理性工作，持续推进科研单位系统的优化增效分析。二是继续加强科研单位细化成本管理。建立日常运维标准成本和收支配比标准成本，对于日常运行维护成本根据机构、人员和资产状况建立统一的成本消耗标准；对外创收的成本支出，探索建立标准的收支消耗配比定额和变动成本利润率指标。三是实施科研经费项目管理，对国家重大专项、国家综合利用示范基地、股份公司级、分公司级和二级单位科研经费项目内容、项目支出情况重点监控，加大科研项目的推广应用力度，加大科研成果转化率，避免重复建设。

    4、深入推进全员成本目标管理

    持续细化涵盖开发生产、生产运行、工艺指标、成本单耗等数据的指标体系、强化“对标、追标”分析，约束引导经济业务的精细执行；针对重点经济活动和作业，开展单井措施评价、方案效益测算、经济界限版图、方案执行监督等业务，达到优先增值作业、优化低效作业、摒弃无效作业的目标。

        （作者单位：胜利油田财务资产处）