• 暂时没有信息

推行精益管理助力企业转型升级

    按照山钢集团“运营转型、管理提升”活动的部署，2014年4月份以来，莱钢集团启动了“运营转型、精益管理”活动，在公司范围全面推行精益管理，深入开展了精益培训、改善项目等活动。两年多来的实践，推动了企业管理水平和经营业绩有效提升，也促使我们对精益管理作了更加系统的思考。

    一、精益管理的本质和内涵

    精益管理，源自于精益生产，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。它的本质可以概括为：“消除浪费、创造价值、持续改善”，消除浪费是在必需的时刻按必需的数量生产必需的产品；创造价值是用最少的成本投入创造最大的价值；持续改善是对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善。

    精益管理体现的是实现资源利用最大化的思想。它强调以顾客需求为导向，以价值为中心，充分发挥和挖掘人的潜力，合理有效配置企业有限资源，从而达到以最小投入获取最大价值、追求卓越的目的。也就是说，精益管理是一种“由客户定义价值，以客户需求拉动价值流，通过价值流在企业内的顺畅流动，高效优质地满足客户需求，最终实现价值最大化”的先进管理方式。

    精益管理是一种预防式管理、拉动式管理、人本管理。首先，它强调事前就进行价值流识别分析，及时发现浪费，进行持续改善，并将改善成果优化进流程和标准，形成良好的预防机制，有效避免不良结果导致的巨大浪费。其次，它要求企业和员工始终站在客户的立场，以客户需求为导向，不断审视企业的管理活动和业务活动，优化资源配置，并形成自后向前的拉动式生产，从而不断降低各类库存，消除过程中的浪费。再次，它强调人是最核心的资源，精益思想不仅提供了与浪费针锋相对的思维方式，更重要的是，它以满足“人”的需求，展开并实现“人”的价值为终极目标。传统管理强调的是以事为中心，推行的是“自上而下”的管理模式，注重的是规范和执行力。而精益管理强调以人为中心，推行的是“自上而下”与“自下而上”相结合的管理模式，在注重规范和执行力的基础上，更加注重的是激发人（特别是基层员工）的潜能，激活整个企业的创造力，并通过人的持续改善和创新实现企业管理价值最大化。

    二、推行精益管理的意义和必要性

    （一）企业生存发展的需要。当前，经济转型过程中的矛盾在持续累积，需求持续收缩、供给深度调整，经济发展放缓；钢铁行业受产能严重过剩影响，下游需求低迷，整体亏损加大的局面将长期持续，形势异常严峻。大力推行精益管理，深化系统降本增效措施，是山钢和莱钢应对严峻形势、实现减亏扭亏的迫切需要，是企业创造更大利润、实现更大业绩的重要措施。

    （二）提升管理水平的需要。精益管理的核心是消除一切消耗了资源而不创造价值的浪费。深入推进精益管理是企业实施控本增效、控员增效、节支增效、挖潜增效，向管理要效益、要方法、要进步，全面提升发展质量和经营效益的重要举措；是促进钢铁企业转变发展方式，提升发展水平，实现企业由规范管理向精益管理转变的重要载体。

    （三）加快转型升级的需要。当前和今后一段时期，将是钢铁企业转方式、调结构、提质量、增效益的攻坚期，推进精益管理就是用精益管理的思想去解决企业存在的资源配置不合理、运行效率不高等实际问题，用精益管理的理念去推动企业节约经营、高效运行、转型发展，用精益管理的方法去促进企业持续改进、全面提升、创新发展。

    （四）转变思维方式和行为模式的需要。精益管理能有效改变员工心智模式，促进员工站在顾客的立场，以价值为中心，系统思考管理活动和业务活动，更加积极主动地释放自身潜能、奉献价值。精益管理能改良员工行为模式，促使员工做正确的事和正确地做事，并一次性将正确的事情做好，推动员工行为发生良性转变。

    三、推行精益管理的探索与实践

    （一）顶层设计，总体规划

    公司于年初制定下发《运营转型精益管理推进方案》，对主要目标、推进步骤、工作措施和保障机制等作出具体规定，建立层次分明、职责明确的精益管理推进组织机构，包括精益管理领导机构、精益管理推进办公室、精益管理专业模块推进机构以及重点项目攻关团队。坚持主要领导负总责，分管领导亲自抓，形成了责任明确、全员主动积极参与的良好局面。

    （二）点面结合，立体推进

    在推进形式上，以改善项目和精益转型为主要抓手，突出全员参与，做到点线面层层发动。改善项目是在公司关键问题点和瓶颈点寻找改善机会，通过确立项目运用精益管理工具实施改善，促进关键绩效指标的提升。2015年各单位共申报项目25个，公司推进办公室组织推进领导小组成员单位，对申报项目进行了立项评审，从“立项依据充分性”、“指标先进性”、“数据可测量性”、“项目运行可控性”、“措施实效性”和“项目收益”等六个维度对各项目进行了评议，最终确定10个运营改善项目为公司管控项目，涵盖了亏损企业治理、降低库存资金占用、土地增效、各单位和子公司的成本降低和效益提升等重点工作。在项目过程管控上，建立起“月度指标分析、季度评审兑现、年底综合评价”的运行机制，强化过程管控和效果评价，确保项目取得实效。

    精益转型主要以“精益部室”和“模范车间”的创建为载体，按照山钢的总体部署和要求，2015年莱钢全面开展“精益部室”和“模范车间”的创建工作，制定出台了“精益部室”、“模范车间”管理办法和评价标准。突出全员参与，做到点线面层层发动，将精益管理的触角延伸到部室、车间和班组，推进部门管理工作向精益转型，推动精益管理在基层落地。今年共9个机关部室和35个车间分别申报创建“精益部室”和“模范车间”。通过“精益部室”和“模范车间”创建工作，建立多层级覆盖的精益转型模式，实现了精益管理横到边、纵到底，上下协同、全面推进。

    （三）加强学习，提升能力

    通过多层次、多方面深入开展精益管理理念及精益工具的宣贯和培训，提高全员对精益管理思想及精益工具的再认识、再理解、再提高，让员工知晓精益、理解精益、重视精益、参与精益。按照处科级干部、管理人员、技术人员、班组长、生产操作骨干等分批次、分层级组织精益管理培训，确保实现精益管理培训“到岗、到人、到作业”。通过系统培训，有效强化了员工的精益意识，提升他们发现问题、改善瓶颈点和问题点的能力。用精益文化激发员工的积极性和创造力，推动全员参与、持续改善，营造追求卓越、尽善尽美的精益氛围。

    四、推行精益管理的思考与体会

    转型、变革不是一件容易的事，在这个过程中要有恒久的毅力。精益管理更不是短期就能达到的，贵在持之以恒，精益是没有止境的，重要的是理解它的实质不断的学习和实践并坚定不移的持续推进。

    一是全员参与。实施精益管理就是要将精益思想贯穿于企业整个生产管理系统中，并应用于企业生产运营的各个层面，其重心是思想，核心是人。在精益管理推行过程中，要通过开展精益理论培训、项目内训师培训、多技能培训等，使“少资源投入，多价值创造”和“持续改善，减少浪费，追求卓越”的精益思想深入员工内心，促使员工思维方式和行为模式发生转变；充分发挥员工主体作用，促使员工主动发现问题、解决问题，从而形成“众人拾柴火焰高”、全员改善增效益的生动局面。

    二是形成机制。机制是支撑精益管理的骨架，没有骨架，精益就无从谈起。要准确理解把握精益思想，固化精益管理职责和目标，形成有效的规章制度，健全组织领导机制、持续改善机制、成果固化机制、教育培训机制、激励考核机制，逐步形成以精益思想促管理提升的良好氛围和长效机制，向管理要效益、向管理要方法、向管理要进步。企业要系统完善精益管理运行机制、评价机制和激励机制，用完善的流程、标准和有效的激励，推动员工从被动接受精益管理向主动实践精益管理转变，并持续进行管理革新。

    三是打造文化。丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田生产方式已经获得了成功”。企业所有改善活动的主体都是“人”，精益管理能否取得长期效果，关键在于人的思维和行为是否能够应势而变，改变人的认知对推进精益管理是一个重要的内容，不改变认知就不可能带来成长的动力和潜力。要充分调动员工参与改善的积极性和主动性，做好各级员工的培养和激励，提高全员“改善能力”，让员工在改善中感受到成就感和个人价值体现，要在精益思想先行的基础上，努力使精益理念全方位渗透到工作的各个环节，使精益管理在员工思想中根深蒂固，使员工真正成为精益改善的自觉践行者和深入推进者，确保精益思想入耳、入脑、入心、入行，使精益理念融入企业文化，并转化为员工的自觉行为。

    荀子有云：“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海。”精益管理是一项长期性、全局性的系统工程，只有坚持推进运营转型，全面深化精益管理，进一步做细、做实、做深各项工作，通过精益管理不断消除浪费创造效益，通过精益管理持续提升全员素质和能力，才能不断增强企业的核心竞争能力，才能实现企业的健康持续发展。

        （作者单位：莱芜钢铁集团有限公司）