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国内企业知识员工的激励

知识员工是指在企业中凭知识、智能资本从事工作，为企业组织带来知识资本增值，并以此为职业的人员。随着经济全球化的深入推进，国外的公司、机构大量入驻中国市场，他们基于成本和文化融合的考虑，必然要实行人才本土化战略，利用其先进的人力资源管理理念和市场化的经营机制，争夺国内本已稀缺的知识型人力资源。这就对我国企业形成了一个强大的威胁，尤其是对知识员工有较大依赖性的高新技术企业。应该说目前我国高新技术企业对人才竞争白热化的未来已经有所感知，已经认识到了企业的人力资源管理的重要性，并且己经采取了一些行动。但是，越来越多的企业在知识员工的管理方面受到了严峻的挑战，特别是高新技术企业，普遍存在着激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。他们对知识员工认识不够，激励措施运用不得当，使得知识员工的聪明才智没有得到充分发挥，严重影响了知识员工的积极性。

一、国内企业中知识员工激励存在的主要问题

1.管理者无视知识员工与一般员工的区别，管理上一视同仁

知识员工有很多其他一般员工所不具有的个性特点，他们拥有的生产工具就是知识，他们的工作共性的东西减少，完成任务所要求的知识和技能复杂，任务的结果具有不确定性。但一些企业的管理者无视这些区别，在管理过程中，没有采取充分细致、个性化的激励措施，使知识员工激励不足，造成企业人才的大量流失。

2．物质激励与精神激励有失偏重，形式单一

一些企业的管理者没有真正考虑到知识员工的内心需要，即需求层次中的高级需要。在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。企业管理者责怪员工要求太高，员工则抱怨激励太单调，结果是企业费时费财进行激励，但激励效果却不明显。在激励时必须将物质激励和精神激励结合起来，采取多种形式，这样才能保证实现激励效应的最大化。

3.激励机制缺乏公平性

员工感到的任何不公平待遇都会影响他的工作效率和工作情绪。公平性是知识员工管理中一个很重要的原则。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励，同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚，如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

4.管理者对知识员工激励的方式匮乏，现有激励方式不能灵活运用

一是激励手段缺乏有效性。现实中，很多企业为了适应市场竞争，正在努力压低人工成本。由于员工工资及福利的刚性特点，目前大多采用的是按比例实行末位淘汰制。这样就使得每位员工都面临着下岗的压力，进而激发了他们的工作积极性。但是，由于这种做法本身的缺陷和传统心理的影响，使得员工之间的关系、上下级关系出现微妙的变化，人人自危，员工之间失去了应有的信任，无端猜疑的心理现象由此出现，破坏了原有的协调关系，影响了员工积极性的发挥。二是激励和约束不对等。过度强调约束（惩罚）忽略奖励（激励），带来的直接后果就是员工的“不求有功、但求无过”的心理现象的出现，使得员工的积极性处于一种抑制之中。

5.未形成健全的激励体系

企业的激励制度是一个体系，它不仅包括薪资激励，还包括福利、培训、职业、企业文化与企业组织等方面的激励制度，以及绩效与贡献的考核评估系统等。一些企业没有健全的激励体系，单一的物质激励很难满足知识员工强烈的求知欲望，知识员工主要的一个特征是对本专业的忠诚度远远高于对企业的忠诚度，如果他们认为企业无法提供这方面的条件，他们就会跳槽到其它的单位去。

6. 忽视企业文化、环境的激励作用

一些企业只是一味追求产值、效益，不重视企业文化的建设，企业若缺乏一种激励知识员工奋发向上与企业命运仅仅维系的精神力量，让知识员工（企业人才）看不到企业光明的前途，则知识员工就会考虑跳槽。优秀的企业文化，能增强企业内部的凝聚力，自然降低了员工的流动率。工作环境的安全舒适与否，直接影响员工的工作热情，影响员工的注意力和精力投入到工作中的程度。一些企业的管理者经常会忽视环境的激励作用，认为环境只是外部因素，对员工的影响不大，殊不知这些想法为日后知识员工的离职埋下了隐患。

二、国内企业中知识员工激励存在的主要问题的原因分析

 要解决企业中知识员工激励存在的这些问题，就要找出产生这些问题的原因。之所以存在这些问题，主要是由于：

1．旧文化观念的影响

缺乏成熟的企业文化、企业旧文化观念的影响等往往导致企业知识员工激励问题的产生因素之一。由于发展初期的企业一般都只有规章制度，没有形成自己的企业文化，员工没有归属感，没有企业主人的归属感，没有难以割舍的感情纽带，特别是企业中知识员工，因为他们自身的特点决定了他们较一般员工的流动性更强，因而比较容易产生离职的想法。随着企业的发展，企业文化逐渐形成，但是由于企业发展初期遗留下来的旧的文化观念的影响，管理者不愿意创新、因循守旧，对员工激励只是采用老一套的金钱等物质激励方法，导致企业激励制度存在不足，进而不利于激励知识员工，最终导致员工的流失。

2 .企业所有者、决策层的管理理念、方法与技术的缺陷

在国内一些企业中，对薪酬激励给予过多的重视，忽视精神方面的激励，对内在报酬的激励几乎为零，这样做不但不会对知识员工起到激励作用，相反，还会给企业的成本控制带来很大的负担。

3．企业管理者对激励的系统性认识不足

有些企业将激励问题过于简单化，为了激励而激励，未能结合企业发展的战略目标和员工个人的职业发展来设计和实施知识员工的系统化激励机制。企业一旦发现某个激励问题或员工的某种需求，就单纯的就事论事，采取某种激励措施来进行解决，治标不治本。因此，激励的目标在于让员工有持续、长久的工作积极性，而不是追求一时立竿见影的短期效果。激励的有效性取决于完整的系统性、良性的过程性。激励员工不能只靠一两种措施，真正有效的激励“措施”是一个完整良性的系统过程，这个过程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。

三、企业知识员工的激励策略

激励作为一系列连锁反应，它的有效性是建立在正确分析员工个体需要的基础上。要高效地激励知识员工，就要知道知识员工都需要什么，他们有哪些基本需要，有哪些更高层次的需要。只有弄清楚了知识员工的需要，才能有的放矢的激励他们。

企业在制定知识员工的激励策略时，必须要致力于知识员工激励的内部一致性、外部的竞争力和员工的贡献。内部的一致性是指同一组织内部不同职位之间或不同技能水平之间的比较。这种比较是以各自对完成组织目标所做的贡献的大小为依据的。外部竞争力是指组织如何参照竞争对手的激励水平给自己的激励水平定位。员工的贡献是指企业重视知识员工的业绩，在报酬上体现贡献的大小，以激励知识员工为企业多做贡献。

1．新型的工作激励策略

知识员工非常重视工作的内报酬，对于知识员工，工作本身就是对他们的重要激励，他们喜欢有挑战性的工作。因此，首先，管理者要通过逐步调整工作难度、丰富工作内容，不断地为知识员工提供更具挑战性的工作，调动其积极性。所谓知识员工的“挑战性”特点不仅指在所从事的专业领域发现新问题、解决新问题所带来的刺激，而且通过跨任务、跨岗位的工作也能给知识员工提供极大的挑战和刺激感。

其次，要使人职相称。从事适合于自己感兴趣的工作，是使知识员工非常重要的心理预期。企业管理者要充分了解知识型员工的特点，要使人职相称，就是使员工的特点与工作的特性相结合，用人所长、科学调配，这样才能激发员工的工作热情，增大工作投入。

再次，人事匹配要动态平衡。一般来说，人事匹配是人力资源管理的一个基本原则。要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，随着员工知识和能力的不断增长，企业管理者要随之调整员工的职位等级，扩大员工的工作范围和权力，以提供更广阔的发展空间，从而使人事处于动态的平衡中。同时，在动态平衡中，要使知识型员工参与企业的决策，从而增强激励的长期性和有效性。

最后，企业可以实行弹性工作制。知识员工更喜欢独自工作和更具张力的工作安排，管理者在工作设计上应考虑知识员工的个人和特性，使知识员工有效地安排工作与闲暇，从而达到时间资源的合理配置，这显然符合知识员工的实际需要。

2.全面的报酬激励策略

此处的报酬是指包括工资、奖金等的经济报酬和来自上司的尊重、理解等较高层次的“报酬”。首先，企业管理者要为知识员工提供有竞争力的薪酬水平。企业管理者要尽量为知识员工提高能够较高的工资、奖金、福利等，因为有竞争力的薪酬水平仍然是激励知识员工重要因素之一。虽然金钱奖励对知识型员工已不再是最重要的激励手段，但薪酬往往被知识型员工看作是衡量自我价值的标准和尺度，是企业对员工工作能力和成绩的肯定，因此薪酬激励仍然是企业留住员工必不可少的手段。要做好知识型员工的工作考核，使薪酬与考核结果紧密结合起来，增加透明度，保证薪酬的公平性。此外，除了单纯的工资、奖金外，企业的管理者要考虑对知识型员工进行股权认购、分红等奖励。

其次，企业管理者要多为知识员工培训、学习的机会。与一般员工相比 ,知识型员工更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作 ,他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求。知识型员工对专业的忠诚度远大于对企业的忠诚度，因此企业的管理者要想稳定企业人才队伍，防止知识型员工过分流失，就要针对知识型员工的专业特点，制定面向未来的以职业生涯规划为指导的培训激励策略，使知识型员工在工作中不断学习，增强专业技能，只有这样才能不断提高知识型员工的素质，培养知识型员工的归属感，从而提高员工对企业的忠诚度。

最后，企业管理者要为知识员工制定合理的管理制度。企业管理者要尊重、理解知识员工的工作，知识员工所从事工作的其中一个重要特点就是创新性较强，管理者要建立适应知识员工创新性工作特点的绩效评估制度。知识员工的自主性特点，使得知识员工更注重工作自主，管理者要建立适应知识员工自主性特点的管理制度。

3.针对工作环境的激励策略

首先，要为知识员工提供一种宽松、自主的工作环境。企业应为知识员工建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。企业一方面可以根据任务要求，进行充分的授权，允许知识员工制定他们认为好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理事情的方法，另一方面为知识员工提供其创新活动所需资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用。

其次，要为知识员工营造融洽的人际关系。为知识型员工营造开放的环境，让人员和知识在企业各部门间自由流通，共享；提倡团队精神，使员工之间相互尊敬、相互认可，营造相互分享和学习知识的氛围，使员工间形成良好的人际关系，在和谐的工作环境中，更加积极主动地投入到学习和工作中，为企业创造更多的价值。

最后，要为知识员工建立透明的竞争环境。知识员工凭借其掌握某种特殊技能而具有较强的独立性，如果感到待遇不公他们就会纷纷跳槽，因而在企业内部建立起公开、公平、公正的竞争机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前公开竞争，在充分的发展空间内实行优胜劣汰，显得尤其重要。

4.源自企业文化的激励策略

企业文化作为一种价值观，其激励效应具有综合性与持久性，能够很好地提高知识员工对企业的认同感与忠诚度，优秀的企业文化对企业能力的形成（资源配置）、业能力的发挥（资源运用）起着关键的作用，同时对组织面对环境变化和刺激的反应起着关键的作用。知识员工的成长、自主和发展需要一个健康和谐、自主创新、富于协作精神的文化氛围。在这种氛围中，以人为本的价值观念高于一切。员工不再是企业的附属，而是一种新型的战略性合作伙伴关系，沟通、激励、组织学习成为企业管理的时尚。作为战略性合作伙伴，知识员工值得信任，而且需要被尊重和公平对待。另一方面作为企业财富的创造者，与出资者、经营者共同分享企业的成功，参与企业剩余价值的索取和分配，作为战略合作伙伴，知识员工还应当与企业经营者一道，共同参与决策过程，让员工参与决策过程，这是企业给予他们的最大尊重。优秀的企业文化鼓励员工体现自我价值，勇于创新；企业文化对员工的道德标准、价值取向有着强烈的引导作用。企业文化起着凝聚人心的作用，可以提高员工对企业的忠诚度，同时对外辐射，吸引更多的优秀人才。企业的管理者要从长远考虑，努力培养优秀的企业文化。

（作者单位：山东大学）