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转调战略下监狱企业提升管理探索

在当前山东全面推进转调创战略，促进经济转型升级的进程中，山东光岳转向节有限公司针对自身是监狱企业，并逐步成长为山东省汽车行业“小型巨人”及“中国机械500强”企业的客观实际，统筹应对深化监狱体制改革和顺应汽车行业变革的双重调整要求，积极落实省集团公司“转方式，调结构”战略部署，全面打造经济发展升级版。自2013年以来，企业围绕“主业做强、劳务增效”的转调主线，系统推进“管理提升、技术进步、提质降耗、聚力增效”战略工程，加快融入了山东促进经济发展的总体框架，促进了监狱企业规范运行与现代企业管理方式的有机融合。基于此，本文尝试对山东光岳转调战略下的提升管理进行摸排和总结，以促进监狱企业管理方式的战略性构建和新型管理方式的探索。

一、转调战略下监狱企业提升管理的基本内涵

监狱企业的终极目标是以“改造人”为法定宗旨。在社会主义市场经济大环境下，其存在的基本意义是搭建劳动者（罪犯）回归社会的平台：既要提供适宜的劳动岗位令其掌握劳动技能；又要运用市场规则促其熟悉外部社会环境。因此，转调战略对监狱企业管理明确提出两大内涵性要求：一是要确保制造满足市场经济（社会）需要的有形要素——合格的物质产品，即保障监狱企业正常运转的基础性产品。二是要确保制造满足经济社会需要的无形产品——合格的社会人，即衡量监狱企业价值最大化的社会性产品。简言之，有形产品与无形产品“双结合”以及社会效益与经济效益之“双效益”，构成监狱企业管理的根本价值取向——达到国家办监狱的根本目的。为实现“双结合”、“双效益”目标，监狱企业必须坚持把“改造人”的法定宗旨与现代企业“以人为本”的发展理念充分结合起来，抓住人本管理的实质，从监狱管理和企业管理最为关键的结合处入手，系统建立起“双赢”的监狱企业管理体系。

山东光岳立足于企业自身实际，从满足以上两大内涵要求出发，明确了“主业做强、劳务增效”的转调战略，在不断加快“产品结构、目标市场、产业结构”三个战略调整的进程中，持续促进生产方式、管理模式实现两个战略转变。

首先，随着总投资额为1亿元的第七期技术改造不断进展，企业生产方式逐步实现由原来的单人单机单序、劳动密集型向一人多机、一机多序的自动化数控化柔性化的战略转变，基本形成了机械制造主业与劳务加工辅业两大战略产业格局，既为生产操作者（服刑人员）提供了充足适宜的劳动岗位，也为培养社会所需的机械加工高端人才奠定了坚实的硬件基础。

其次，在加快战略布局调整步伐的同时，系统构建适应战略发展的管理体系，持续推动监狱企业实现由单一的经济效益型向本质安全型、质量效益型的战略转变。企业牢牢抓住“造物育人”的核心管理需求，确立“制造精品、回报社会”的劳动改造观，凝聚了“持续改进、追求卓越”的精益管理文化，以激发心智、持续提升人的素养为管理目标，以强化劳动现场基础管理为基点，以系统植入精益管理理念方法为主线，采取系统规划与重点突破、自主优化与外部咨询、工作推进与培训支持“三结合”的方式，不断建设营造“全员参与、自主管理”的管理机制和改善氛围，构建起符合“转调”战略的监狱企业管理模式框架和基础内容，真正融入山东提升经济发展总体框架构思和企业发展体系。

二、提升管理的主要工作实践

山东光岳按照“自上而下系统设计，自下而上阶段实施”的推进原则，于2013年筹划整体管理提升方案，2014年与外部专业管理咨询公司合作正式导入精益管理体系。在系统化、精细化推进6s管理、效率提升、设备TPM、管理指标体系建设等工作过程中，紧密结合自身实际，不断提炼监狱企业管理的新内容、新方式，逐步构建起以人为本，以“基础管理单元化、工作标准目视化、管理体系看板化、改善机制全员化”为核心内容的新型管理模式。

（一）推进基础管理单元化，把管理重心扎根在基层车间。主要做法是划小车间现场基础管理单元，实现“人机料法环”管理要素与车间基础单元的标准化对应。在此基础上，自下而上进行管理单元的组合匹配，纵向构建车间“机台—区域—班组”管理模式。

2014年，公司以机台为规范基础管理的发起点，沿“机台整理整顿——人机环境匹配——区域班组建立——车间功能区域定置”的路径，组织进行了机台6S整理整顿、不要物区分、必要物品“三定”、物料清单编制、设备状态管理、工艺图纸整理等多项基础性工作，梳理规范了车间现场每机台的物料、设备、工时、工艺、技能、环境等模块化管理需求。机台的各项规范管理需求既量化为车间现场的工作岗规，又对应形成职能部门的管理职责，通过最基础的工作平台建立起部门管理职能与车间具体工作职责直接式、扁平化联系，促使职能管理重心真正扎根到车间现场，与车间管理需求保持高度一致。同时也进一步消除了传统层级管理中存在的笼统模糊等管理缺陷，一切都以解决现场问题为中心，现场管理需求变得简洁精准，相应促进了原部门工作管理方式中存在的本位主义向“三现”主义（现场现实现物）转变。

在规范机台模块化管理的基础上，公司继续推行了人机定置、班组建设、区域管理、车间功能匹配管理等工作，逐步将规范管理范围放大至区域管理、班组管理和车间管理，初步建立起车间内部标准化管控体系和常态化管理机制。并强化了车间管理与职能管理的标准化对接与职责区分，车间管理更加关注于标准化执行、过程控制和基础改善，职能管理更加趋于体系改善和标准完善，进而整体形成职责清晰、运转规范的企业基础管理体系。

（二）推进工作标准目视化，把“度量衡”建立在操作人手中。公司按照目视化要求直接将工作标准建立在车间管理单元中，将原来放在办公桌上、挂在墙上的制度文件转化成车间基层人员时刻都能“看得见、摸得着、用得上”的现场执行标准。

公司围绕车间员工、设备、工艺、推进质量提升和保障安全等方面，分不同的管理单元层次建立了现场6S管理标识、设备状态和颜色标识、人机配置图、车间区域定置图、机台物料清单、设备点检润滑标准、工序质量“三检”标准、班组区域点检表、安全操作规程、6s管理达标等数十项现场目视化标准，做到车间人员人手一份《现场6s管理目视化手册》，每个机台以及每个区域班组都有相应管理制度的目视化延伸。在清晰规范、图文并茂的目视化标准体系指引下，车间整体逐渐形成“上标准岗位、干标准工作、出标准产品”的标准管理氛围，推进管理水平一步步迈向新层级。

公司充分发挥目视化标准“触手可及、耳濡目染”的特点，促进培训与检查一体化，确保管理入脑入心。以关键设备点检润滑目视化标准执行为例，设备管理部门利用目视化标准，结合设备微缺陷查找活动等，深入现场对照标准履行管理职责，并“一对一”抽查考核标准的“应知应会”，促进了操作人员对制度标准从概念到认知，从认知到认同，从认同到践行的转变。

（三）推进管理体系看板化，把生产现场提升为管理现场。公司通过建立三级看板管理体系推进管理目视化，着重强化“PDCA”管理循环以及“有图有真相，数据会说话”的管理要求，努力把生产现场提升为管理现场。

公司级管理看板属一级看板，设有车间功能区域定置看板和车间荣誉管理看板。主要作用是对车间定位、生产能力、功能区域定置、组织网络、工作职责、车间荣誉等实施集中规范管理，并突出车间特色与整体管理特点，塑造车间先进典型文化的基础性直至统揽整体作用。

综合管理看板属二级看板，设有6s现场管理、生产效率管理、设备管理、质量管理、安全管理、成本管理、技术管理、重点课题管理等10余种看板。分别由相应部门牵头制定看板模板、并负责运行监控，由指定车间管理人员具体实施运行。职能部门通过制定看板模板及管理样表，对本部门关注的指标体系、数据汇总与分析、主题活动开展、工作改进与培训等内容进行重新设计，系统确定管理计划、管理关键点和解决途径，并要求实现数据实时化、透明化。车间在执行管理看板时，按照模板和样表规定，及时将各种管理数据、控制图表等直接表现在看板上，现场管理状态和对错区间都一目了然，有效促进了部门管理与车间执行之间的查缺补漏、改善互动，体现出拾遗补缺的互动文化烙印。

车间内部管理看板属三级看板，设有班组PK、改善提案、现场问题点评、红牌作战等看板。主要内容是应用文化管理提升内部管理工作带来的新工具、新方法，促进新的思维联动，按照新管理要求渗透到日常管理并迅速形成新常态。

（四）推进改善机制全员化，把管理提升与素养文化管理结合起来。公司着力强化管理人本意识，从现场6s整理、整顿开始，全员参与改善，逐步引导基层人员实现从单一执行者向管理参与者再到管理负责者的转变，并逐渐提升过渡到素养文化管理的高度。

自2014年起，企业制定实施管理改善提案办法，发动全员在现场问题点查找、红牌作战、设备微缺陷管理等常态化活动中，累计记录并消除问题点3.3万多个，形成管理提案3900余个，评选出5级以上改善提案425个、企业级优秀改善提案及亮点66个，改善范围涵盖了企业现场、效率、成本、安全、效益等多方面，大到关键设备改制小到清扫工具设计制作，都凝聚了全员改善的智慧和前所未有的热情，改善层次也逐渐从现场死角、设备“跑冒滴漏”等表象上升到质量提高、环境改善、士气激励等深层次，提高了全员负责的管理氛围。

企业充分发挥班组在改善机制中的主体作用，每个班组都承担了规定比例的问题点、改善提案、改善亮点等任务，并通过班组PK开展竞赛活动，每周任务完成情况予以目视化。从每月组织评比车间优秀改善班组和优秀个人，每季度评选企业优秀改善班组和改善之星诸多项目，不断营造“比学赶超”全员改善氛围。

为巩固全员改善机制，公司于2014年底举办了首届“改善之旅”活动。由企业高层带队，全体中层队伍全部参加，现场观摩了30余项改善成果亮点。基层人员通过现场演示、看板讲解、视频展示等手段，系统展示了亲自动手、精益改善的成果，件件均透露出文化管理元素。活动既拉近了管理者与改善实施者的距离，又巩固了以素养提升为核心的文化管理节点，标志着企业在自主管理与文化管理的道路上走出跨越式步伐。

三、下一步工作展望

有智者说：一个家庭文明不文明，看看这家的厨房；一家企业文明不文明，应去观察其生产车间；一个国家文明不文明，那就要看看她如何管理监狱。近几年来，山东光岳车间从提升现场管理起步，成效颇为明显，实现了管理推动经济发展的历史性跨越。但是，由于山东光岳地处山东西部，尽管一直靠过硬的质量管理体系促进了机械产品大发展，就从整个山东经济大盘来看，现阶段仍处于发展提升期，还有较大的管理提升空间值得关注与拓展。

其一，继续应用阿米巴经营理念，强化以基层单元为核心的管理体系建设。稻盛和夫的阿米巴经营实质上是“经营人心”，这与监狱企业（具体到山东光岳）发展宗旨完全契合。实践证明，监狱企业把管理基准点转换到对人的重视上，按管理需求层次赋予基层人员应有的自主管理权限，是实现人与企业共同进步的双赢途径。

其二，继续运用信息化管理手段，强化管理大数据开发与利用。早在两年前，李克强总理就提出经济发展要树立“大数据”意识，加快打造“中国制造2025”。现代企业管理的规律与真谛隐藏在基础数据中。监狱企业必须充分利用硬件系统齐全的先天性优势，在现有计算机网络平台上加强“基础信息采集——电子数据整理——ERP系统集成” 信息管理系统开发应用，不断固化并优化管理体系运行……

其三，继续践行“造物育人”核心价值观，强化监狱企业特色文化建设。在管理体系不断完善和深入推进过程中，将“造物育人”的精神凝聚在管理链条的每环节、每岗位上，内化于心，外化于行，推动监狱企业文化建设向管理领域深化，塑造特色文化品牌。

(工作单位：山东光岳转向节有限责任公司董事长  ）